然責任中心形同虛設，責權利等于一盤散沙。推動責任成本發(fā)展，正象雨后春筍茁壯成長，但下列問題必須予以重視。
一、中標工程量清單與責任成本沒有必然因果關系
建筑行業(yè)的精神支柱就是中標，中大標。主要靠干活養(yǎng)家糊口，靠干活壯大隊伍，靠干活擴大再生產(chǎn)，靠干活完善拓寬自己經(jīng)營理念。干好活是單位看家本領，是企業(yè)核心競爭力之一，是中標的前提。同時干好活除多方面因素外，其中項目精細管理必不可少，精細管理離不開責任成本管理。而責任成本的源頭有相當一部分項目經(jīng)理認為是中標工程量清單“肥瘦”起作用，這話不能說沒有道理，但實質(zhì)有很大差異。工程量清單框架自然是投標工程數(shù)量、國家或行業(yè)預算定額和取費標準乘積疊加關系，但對于不同企業(yè)或是同一個企業(yè)，只要投標技巧和策略不一樣，則中標報價就有差異或差異很大。這是投標單位釆取不平衡報價或靠企業(yè)核心競爭力起作用的結果，所以中標合同價格不是簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關系，相應存在不平衡報價、實物估價偏差和市場超額利潤等因素。單說不平衡報價，它是靠內(nèi)部可靠信息資源、靠社會關系資源、靠潛伏變更索賠技巧、雄略搏弈公關手段、靠工程前期工程或主體工程及個別單價高，附屬工程單價低起作用。而責任成本則是作業(yè)單元、企業(yè)定額、取費標準乘積結果。同樣企業(yè)定額、取費標準是企業(yè)綜合實力的反應，它與國家或行業(yè)通用預算定額沒有實質(zhì)相連關系。
解決一部分項目經(jīng)理認為責任成本管理與中標工程量清單“肥瘦”有密切關系或者是從源頭上解決項目經(jīng)理出山存在“挑肥揀瘦”心理情緒，對新上項目我單位已推行項目經(jīng)理競聘是非常必要的。承諾上崗是推行和完善責任成本管理首要條件，是消除各種消極因素并實行“陽光工程”好的載體。
二、發(fā)揮責任中心核心作用，搞好軟著陸，避免頭重腳輕
開展責任成本管理必須重視建立成本管理體系，責任成本管理體系是指責任成本管理的各部門組成的整體框架，具體講就是指責任中心的劃分，責任范圍的分解，責任合同的簽訂，績效考核兌現(xiàn)等。
責任成本管理體系分成本中心、責任中心、收入中心和仲裁組織。
成本中心是指直接影響和構成工程成本的各中心的總稱。具體分為勞務單價控制中心、物資控制中心、設備控制中心、工程量控制中心、間接費控制中心、項目經(jīng)理基金。責任中心是指不直接影響和構成成本的各中心的總稱。具體分為安全、質(zhì)量控制中心，物資保障中心，技術保障中心，征地拆遷責任中心，后勤保障中心，政治思想工作、政策研究、科技信息資源中心。
收入中心是指負責向業(yè)主申報計量支付、變更設計、索賠補差等工作單位的總稱。仲裁組織由項目經(jīng)理、總工程師、工程、安質(zhì)、計統(tǒng)、財務負責人組成。
上述三心一組織體系的核心是責任中心。盡管責任中心不直接構成工程成本，但間接地影響工程成本，對這些中心的工作績效考核，不能簡單地套用費用的節(jié)超度量，而要對其工作流或完成指標進行跟蹤考核。例如：安全零事故、零風險，質(zhì)量優(yōu)良創(chuàng)精品、工期提前創(chuàng)信譽，也就是降低了成本。再如：項目部領導班子的團結、員工工作激情高漲也是對成本的降低和效益的提高。筆者稱三心一組織體系的核心是責任中心，還有更重要的一方面，責任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量，是因為它降低成本和提高效益不是自身一點點，而是對成本中心和收入中心、仲裁組織工作績效有著促進和激勵作用。相反，只要責任中心不作為或者出問題，它會使昨天興旺企業(yè)在一夜之間或是瞬間不再光彩。如責任中心出現(xiàn)這種情形，則責任成本管理就無從著陸，最起碼是頭重腳輕。
三、正確分析項目成本風險，促使項目經(jīng)理有充足信心經(jīng)營
項目管理風險因素有三種，即一是技術、環(huán)境方面；二