訂責(zé)任書，不留死角和盲區(qū)。
（2）人工費的過程控制。人工費的過程控制應(yīng)做到以下三點：一是建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機(jī)制，激發(fā)職工學(xué)習(xí)和運用新技術(shù)、新工藝、新標(biāo)準(zhǔn)、新方法的積極性和自覺性，提升生產(chǎn)技能，提高勞動效能和效率；二是實行責(zé)任目標(biāo)成本人工費與成本節(jié)超相結(jié)合的雙控辦法，成本節(jié)約則增加人工費，成本超支則扣減人工費；三是要嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和輔助生產(chǎn)人員工作量，在輔助性生產(chǎn)人員任務(wù)不飽滿時，要由生產(chǎn)管理部門另外分派其他任務(wù)。
（3）材料費的過程控制。材料費一般占工程直接費的60%～70%，是項目責(zé)任目標(biāo)成本控制的重點所在，因此，必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的全過程管理。一要深入了解市場行情，掌握市場動態(tài)，貨比多家，依據(jù)施工計劃，制訂最優(yōu)最經(jīng)濟(jì)的采購計劃；二要對用量大、規(guī)格單一的大宗材料，實行集中招標(biāo)采購，集中供應(yīng)；三要對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四要充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本；五要實行限額發(fā)料、配比領(lǐng)料制度；六要加強對分包工程材料的管理，嚴(yán)禁只供不管，監(jiān)督供應(yīng)分包方材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優(yōu)，造成質(zhì)量事故；七要加強核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。
（4）機(jī)械費的過程控制。嚴(yán)格控制新購設(shè)備。要采取內(nèi)部調(diào)劑、外部租賃、集資購置、分包方自帶等多種形式解決設(shè)備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設(shè)備，堅決采取租賃的辦法；嚴(yán)格執(zhí)行定人定機(jī)和機(jī)長負(fù)責(zé)制，對現(xiàn)有設(shè)備做好勤維護(hù)、勤保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率；實行單機(jī)核算，將臺班產(chǎn)量、耗用臺班量、臺班耗費和司機(jī)工資掛鉤，降低油料費和維修費；對大中型設(shè)備進(jìn)行技術(shù)評估監(jiān)控，控制修理費用開支；租賃設(shè)備應(yīng)納入自有設(shè)備的管理范疇，在設(shè)備管理、施工調(diào)度、安全環(huán)保管理方面適用自有機(jī)械的管理辦法；設(shè)備租賃費應(yīng)以完成實物工程量進(jìn)行計量考核，并應(yīng)以此作為定價準(zhǔn)則，從事輔助作業(yè)而不能計算或單獨計算工程量的設(shè)備，其租賃費應(yīng)按完成任務(wù)量和出勤臺班或臺時確定。
（5）分包管理的過程控制。工程施工分包是施工企業(yè)做大做強的必然選擇，選好用好分包方，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的需要。一是公開選擇分包方，盡可能引進(jìn)競爭機(jī)制，堅決不使用無資質(zhì)、能力差、素質(zhì)低的分包隊伍，嚴(yán)格分包隊伍的引進(jìn)審批決策程序，不能搞個人說了算；二是強制推行分包合同范本，嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人定價；四是嚴(yán)格按分包結(jié)算支付，沒合同的不結(jié)算，質(zhì)量不合格的不結(jié)算，沒聯(lián)合驗收的不結(jié)算，超出合同規(guī)定的不結(jié)算。對分包合同執(zhí)行過程中，確有變更的，必須經(jīng)項目部集體研究，必要時簽訂補充合同，杜絕超結(jié)超付。
（6）施工企業(yè)的過程監(jiān)控。施工企業(yè)的全面監(jiān)控是保證項目管理目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要手段之一。施工企業(yè)應(yīng)完善監(jiān)控體系，建立預(yù)警機(jī)制。一是通過定期報表、項目巡查、審計、效能監(jiān)察、責(zé)任書年度考核、經(jīng)濟(jì)活動分析、大額資金使用報告制度、項目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理的定期述職報告等形式，使項目管理行為處于受控狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時給予指導(dǎo)和處理；二是及時對項目尾工進(jìn)行核定，項目尾工因處理時間長、費用大，造成效益流失的現(xiàn)象在大部分施工企業(yè)都存在，施工企業(yè)應(yīng)就這一情況制訂尾工管理辦法，對項目部進(jìn)入尾工狀態(tài)進(jìn)行界定，并及時對進(jìn)入尾工狀態(tài)的項目部進(jìn)行核定，核定尾工處理的期限、人員、費用標(biāo)準(zhǔn)等，并強化企業(yè)對項目部的資金使用及分包結(jié)算等方面的監(jiān)控審批力度。
3 責(zé)任目標(biāo)成本的考核兌現(xiàn)