手材料。對于小批量、零星材料，也應加強材料的計劃性，將零星采購變?yōu)榧写笈少彛袟l件的也應進行招標采購、定點供應，降低采購成本。
（5）項目部本級費用開支的控制。項目部的人員要精干高效，本級費用應按照“適度夠用”的原則。工資作為調動人的積極性的最有效、最直接的手段，要制定詳細的管理辦法，鼓勵貢獻大的多發(fā)，貢獻小的少發(fā)；生產(chǎn)、管理一線的多發(fā)，后勤、服務的少發(fā)；施工高峰期多發(fā)，施工淡季少發(fā)；同時又要掌握“三多”、“三少”的平衡，不可偏頗。工資總額必須控制在限額以內(nèi)。非生產(chǎn)性開支必須嚴格受控不得超支，要執(zhí)行費用開支“一支筆”制度，確?！霸摶ǖ腻X不少花，不該花的錢不能花?！碑敼こ糖捌诓邉澩瓿梢院?，要迅速整理出該項目的《前期策劃書》交項目部和公司各相關部門，作為該項目的考核依據(jù)，同時公司經(jīng)理應及時與項目經(jīng)理簽訂《責任狀》，以確保各項指標的分解落實和獎罰兌現(xiàn)。
二、全面分解落實各項經(jīng)濟指標
當工程目標成本和項目部各項經(jīng)濟指標確定以后，分解落實是最重要的環(huán)節(jié)；要求每個參與工程施工和管理的人員都掌握各自工作的成本，要求以實現(xiàn)成本管理全員參與每道工序把關，整體受控的目的，因此項目部應抓好以下幾個方面的工作：
1、施工管理。在施工過程中，除嚴格按照施工方案和網(wǎng)絡計劃組織施工外，要經(jīng)常檢查和控制各項作業(yè)成本是否在控制指標以內(nèi)，并及時收集各種成本信息，便于分析；對于合同外及變更項目，要組織專班人員負責辦理，認真研究，如何辦理才能效益最大化。
2、材料管理。在落實了大宗材料招標采購和小批量、零星材料招標采購定點供應以后，要加強材料的現(xiàn)場管理和調配，要經(jīng)常到現(xiàn)場檢查材料的使用情況和材料管理情況，是否有浪費現(xiàn)象？是否有用料不合理現(xiàn)象？是否有更好的節(jié)約措施？等等。要在材料上做足文章，挖出更多的效益。
3、經(jīng)營管理。要經(jīng)常深入現(xiàn)場掌握各道工序的施工成本與預算成本，分析對比是否受控。如果發(fā)現(xiàn)某道工序超出成本控制目標應及時分析原因，制定成本應對措施，落實責任人，限期糾正。及時辦理自行完成項目和分包項目的結算工作；及時辦理與業(yè)主的工程計量工作；及時完善合同外工程和變更工程的簽證報價、業(yè)主審批工作，并及時通過業(yè)主計量回籠資金。
4、目標成本動態(tài)控制。項目部應成立有項目部領導、施工、安全、質量、經(jīng)營、財務、物資、機械、勞資、后勤、直屬作業(yè)隊等參加的“目標成本執(zhí)行小組”，并每月對工程進行全面盤點，把當月的實際成本與控制指標對比分析，盈或虧都必須分析原因，特別是合同外項目和工序未完成，但成本已基本發(fā)生又未能得到監(jiān)理，業(yè)主確認的工程量，如已綁扎未澆灌砼的鋼筋，已堆平壓實未報驗的路基土方等。當工程總體成本出現(xiàn)較大的盈利或虧損時，既不能盲目樂觀也不能喪失信心，盲目樂觀可能放松成本控制，喪失信心又可能使項目部的人員失去斗志，造成全局被動。應冷靜思考，分析形成的原因，是某一個環(huán)節(jié)的問題？還是整體成本的階段性反映？做到心中有數(shù)，調整應對措施，使成本回到正常的狀況上來。
5、資金管理。資金是企業(yè)的“血液”，資金運轉正常也反映成本狀態(tài)正常。因此必須強調資金的統(tǒng)一管理和計劃管理，項目經(jīng)理應全面掌握資金使用情況，要保證工程款的正常合理使用，同時應特別關注分包隊在施工所在地發(fā)生的材料、機械、民工工資等欠款支付情況，監(jiān)督分包隊及時償還，不留債務糾紛。在執(zhí)行工程項目前期策劃的過程中，可能會遇到前期考慮不周到或后期現(xiàn)場發(fā)生較大變化的情況，應本著實事求是的原則，分清情況和責任及進修正或調整目標成本指標或考核指標，使工程正常順利進行。
三、定期檢查項目成本狀況
除了每月的工程盤點檢查以外，公司