隨著市場競爭的日趨白熱化，建設施工項目的單價越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，節(jié)約成本投入，才能創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤。實際上項目范圍、合同、質(zhì)量、進度、采購、資源、職業(yè)健康安全、風險、信息、溝通管理等，無一不貫穿于成本管理進而貫穿于項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，項目成本管理重要性不言而喻，如何加強和規(guī)范項目成本管理，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，備受業(yè)內(nèi)關注。
一、當前建設工程項目成本管理中存在的問題
《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）對項目成本管理做出了明確規(guī)定，項目成本管理是為實現(xiàn)項目成本目標所進行的預測、計劃、控制、核算、分析和考核活動。企業(yè)應建立、健全項目全面成本管理體系，明確企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部業(yè)務分工和職責關系，把管理目標分解到各項技術工作和管理工作中。企業(yè)管理層要把項目成本管理貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目經(jīng)理部應著眼于執(zhí)行企業(yè)管理層確定的項目成本管理目標，對生產(chǎn)成本進行管理，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的職能。然而，一些企業(yè)在項目成本管理上并未按照成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核的環(huán)節(jié)依次進行項目成本管理活動，存在各種偏頗。
（一）成本管理認識存在的問題
1、對工程項目成本的經(jīng)濟性質(zhì)與特點認識不清，概念理解偏頗。工程項目成本的形成過程是與工程項目生產(chǎn)方的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相聯(lián)系的，其管理的具體運作和業(yè)務決策是一個全員全過程的、動態(tài)的、科學的企業(yè)經(jīng)濟活動行為，并且具有事前計劃性、投入復雜性、核算困難大、信息不對稱等特點。目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)，項目成本管理的主體應是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然增加質(zhì)量成本。
2、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強?。受過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
（二）投標環(huán)節(jié)存在的問題
項目成本管理應從工程投標報價開始。然而，由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下三方面的問題：一是不能充分發(fā)揮企業(yè)整體技術和管理方面的綜合優(yōu)勢，科學地組織工程投標文件的編制，正確進行項目成本的估算和報價決策，以及合同簽訂過程的評審；二是建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。建筑施工企業(yè)在投標時為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。三是投標費用難以