貨交易出現(xiàn)巨虧后,國資委開始重視央企的風(fēng)險(xiǎn)管理并于2006年頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》;金融危機(jī)爆發(fā)后,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī),在ERM建設(shè)中做出了較大的努力,但由于缺乏對(duì)ERM的深入認(rèn)識(shí),仍然難以脫離項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理為主的風(fēng)險(xiǎn)管理理念,尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(一)對(duì)建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理研究主要集中在項(xiàng)目級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理上。
從COSO和《指引》的定義來看,ERM的內(nèi)容已超出了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍,并且突出了風(fēng)險(xiǎn)管理以增加企業(yè)價(jià)值為最終目標(biāo),而項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理只關(guān)注某個(gè)項(xiàng)目本身的目標(biāo)。局限于建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,忽視企業(yè)級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理第一會(huì)導(dǎo)致不同項(xiàng)目的管理者不同的決策依據(jù)使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);第二是分散而沒有組織的風(fēng)險(xiǎn)管理模式阻礙了企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的總體了解,并且不利于企業(yè)資源的分配;第三是不利于風(fēng)險(xiǎn)管理信息的積累。
(二)對(duì)ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認(rèn)識(shí)不足。
企業(yè)普遍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營成本,沒有從積極的角度來將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)改善企業(yè)績效的契機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERM的不重視或者只是將風(fēng)險(xiǎn)管理看作是內(nèi)部控制的一部分,這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位,難以在我國建筑企業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可和推廣。
(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)合,管理制度有漏洞。
一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計(jì),而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過程中存在較大的偏差,有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營相脫離,與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離,過于依賴個(gè)人的管理能力,風(fēng)險(xiǎn)管理流程仍舊不完整,多數(shù)情況下只對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行事后處理,缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不完全。
《指引》規(guī)定,企業(yè)應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì),具備條件的企業(yè),董事會(huì)可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì);《COSO-ERM框架》則提倡企業(yè)設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官這一職位。但是目前建筑企業(yè)鮮有單獨(dú)設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部門,風(fēng)險(xiǎn)管理人員處于分散狀態(tài),缺乏統(tǒng)一的管理并給予指導(dǎo),也沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與考核措施。
(五)尚未建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。
良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化是實(shí)施ERM的基礎(chǔ)和推動(dòng)力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理解還比較片面,全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不強(qiáng),沒有意識(shí)到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理需要全員參與、全員負(fù)責(zé),而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計(jì)或財(cái)務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理語言,忽視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng),沒有建立良好的風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍。
三、案例分析
一個(gè)良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo):將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系;確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價(jià)值相一致;提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具,以利于鑒別和評(píng)估組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn);提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)歸類的工具,利用風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化的概念,以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險(xiǎn)議題;將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與基本的經(jīng)營活動(dòng)相整合,避免額外的成本支出。
(一)控制環(huán)境
1 發(fā)展目標(biāo)
按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),以及與之配套的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo),制定ERM體系建設(shè)的總目標(biāo)和年度目標(biāo)。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標(biāo)為:立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展,以源頭治理和過程控制為核心,以防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效率為重點(diǎn),建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為主要內(nèi)容,涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域,較為完善和有效運(yùn)行的內(nèi)控體系,促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)