摘要:本文在分析目前我國海外石油勘探開發(fā)項目成本管理基本做法的基礎(chǔ)上,通過對海外石油勘探開發(fā)項目進行戰(zhàn)略目標分析,并進一步結(jié)合了國外石油大公司的項目成本管理做法,最終在堅持海外石油勘探開發(fā)項目的建立目標和原則的基礎(chǔ)上,提出了海外石油勘探開發(fā)項目成本管理控制的應(yīng)用對策。
關(guān)鍵詞:海外石油勘探開發(fā) 成本管理 控制系統(tǒng)
海外石油項目是針對地處國外的石油天然氣資源而開展的工程項目。其中國際石油合作的方式,包括租讓制、合同制,其中合同制又包括產(chǎn)量分成合同、服務(wù)合同、回購合同等等,但是由于其在不斷地發(fā)展變化,海外石油項目的類型和內(nèi)容也在不斷變化。按照工程項目的目的及特點,海外石油項目可以分為地質(zhì)勘探工程項目、鉆井工程項目、專業(yè)服務(wù)項目、基本建設(shè)項目和科技協(xié)作項目。本文所說的海外石油勘探開發(fā)項目特指由我國石油公司承擔勘探開發(fā)成本的國際石油合作項目。
一、海外石油項目成本管理的現(xiàn)狀
為了控制成本,目前海外石油項目管理實踐中一般采用如下管理措施:比如設(shè)立專門的成本管理崗位、分工進行成本核算、實施資金集中管理、統(tǒng)一物資采購管理和嚴格控制管理費用等。從總體現(xiàn)狀看,海外石油項目的財務(wù)成本管理體系己經(jīng)基本建成,而且一般都充分考慮了東道國的法律因素和國際合作慣例。但是目前的成本管理,主要是按照加強財務(wù)核算,保障資金安全的思路進行的,對于加強戰(zhàn)略分析、降低合同成本、加強預(yù)算管理、全面考核評價業(yè)績等成本管理會計內(nèi)容僅給予有限的關(guān)注,應(yīng)該說管理控制較為粗放,控制效果不明顯。
海外石油項目一般是跨國經(jīng)營的龐大又復(fù)雜的工程,具有資金、技術(shù)密集的特點,管理難度大。近年來,我國石油企業(yè)在海外的勘探開發(fā)項目雖然在強化成本管理,提高經(jīng)濟效益方面做了大量工作,但由于各種主客觀原因,仍存在不少問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.1投議標階段的成本意識差
由于中國石油企業(yè)進軍國際市場起步較晚,特別是近年來國際石油市場的競爭日趨激烈,中國石油企業(yè)要想進入這一領(lǐng)域就必須付出高昂的成本。許多企業(yè)和項目單位把中標作為唯一目標,因擔心不能中標,報價偏低;因?qū)椖克趪某杀撅L(fēng)險調(diào)研不夠深入,法律了解不夠透徹,使項目投議標階段缺乏科學(xué)組織和精心籌劃,投標活動盲目性和功利性太強,似乎一旦中標就意味著一切都成功了,使項目潛在風(fēng)險增加。但當他們中標履行完若干合同以后,才發(fā)現(xiàn)項目投入資金太大,項目開發(fā)成本高,而且很難有油氣重大突破,即使有油氣發(fā)現(xiàn)依靠開采當?shù)卦偷氖杖?根本無法彌補巨額的支出,使企業(yè)蒙受了經(jīng)濟損失。
1.2操作成本預(yù)算精度低
精確科學(xué)的成本預(yù)算是項目成本管理成功的第一個重要先決條件。由于海外石油勘探開發(fā)項目成本預(yù)算的影響因素多,測算難度大,加上對項目所在國區(qū)域地質(zhì)情況了解不夠,收集的資料不夠全面,成本調(diào)研不夠深入和徹底,使機會成本增加,導(dǎo)致預(yù)算成本與實際發(fā)生成本的差異較大,預(yù)算成本根本無法作為成本控制的依據(jù)。成本預(yù)算的精度低又在很大程度上影響了項目結(jié)束時考核兌現(xiàn)的力度和獎懲制度的嚴肅性,使項目激勵機制的實施受到嚴重影響,最后導(dǎo)致職工的工作積極性受到影響。
1.3風(fēng)險成本的計量不到位
在海外石油項目的實施過程中,存在著各類不同事件使工程的成本發(fā)生變化的風(fēng)險,這其中又分為業(yè)主應(yīng)承擔的風(fēng)險、承包商應(yīng)承擔的風(fēng)險及雙方都不承擔的風(fēng)險。由于海外石油項目時間跨度很長,變化的因素很多,很多項目組沒有對風(fēng)險進行量化,風(fēng)險成本在大多數(shù)情況下是由項目經(jīng)理按自己的個人經(jīng)驗拍定。
二、海外石油勘探開發(fā)項目成本預(yù)算機制