估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值,成本估算過程的主要輸出是成本估算、輔助的細節(jié)和成本管理計劃。
2.2.3 成本預(yù)算過程
成本預(yù)算過程把估計總成本分配到各具體工作。包括估計完成項目所需資源成本的近似值,成本估算過程的主要輸出是成本估算、輔助的細節(jié)和成本管理計劃。
2.2.4 成本控制過程
成本控制,包括過程控制項目預(yù)算的改變、監(jiān)控成本執(zhí)行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關(guān)的變更。成本控制過程的主要輸出是修正的成本估算、更新預(yù)算、糾正行動、完工估算和取得的教訓。
2.3 項目成本控制的重要性
從項目成本管理的過程描述可知,成本控制是指通過控制手段,在達到預(yù)定工程項目功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支,將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。在市場經(jīng)濟中,項目的成本控制不僅在項目控制中,而且在整個項目管理以至于整個企業(yè)管理中都有著重要的地位,企業(yè)為了獲得更高的經(jīng)濟效益,就必須控制項目的成本。特別是當承包商通過投標競爭取得項目,簽訂合同,同時確定了合同價格,其項目經(jīng)濟目標(盈利性)就完全通過成本控制來實現(xiàn)。在實際項目中成本控制經(jīng)常被忽視,或由于控制方法等問題,項目成本經(jīng)常處于失控狀態(tài),許多項目管理者只有在項目結(jié)束時才知道實際開支和盈虧,而這時其損失常常已無法彌補。因此成本控制過程要貫穿于項目的整個過程。
2.4 掙值法在項目成本控制中的應(yīng)用研究
2.4.1 掙值法的產(chǎn)生與發(fā)展
成本、進度控制是工程項目管理的主要目標,以往的情況是對它們分別管理,相互之間缺乏緊密的聯(lián)系,這帶來了很多的問題。要真正有效地控制成本,必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。
1996年美國民用部門開始嘗試使用這種方法,首先是由美國全國擔保業(yè)協(xié)會(National Security IndustrialA ssociation——NSIA)進行了慣犯的調(diào)查分析,然后私營部門才獲準使用被稱為“掙值管理系統(tǒng)”(Earned Value Management System——EVMS)這一技術(shù)方法。項目控制過程要求項目管理人員能及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行與項目計劃之間的偏差并馬上予以糾正,這需要對項目的執(zhí)行狀況進行有效的和經(jīng)常性的測量。不然,即使是小的偏差,例如項目稍微超支,因為整個項目有一定的資源限制,幾次小的超支的積累,偏差可能發(fā)展越大,而余下的可利用資源就越少。如果再出現(xiàn)一些不利因素,就會更加難于控制和協(xié)調(diào),導(dǎo)致更大隱患。因此,越是提早發(fā)現(xiàn)項目的問題,就越有解決問題的主動權(quán)。掙值分析法利用三個基本因素和四個參數(shù)能有效的預(yù)測項目各個階段的進度和資源利用情況,分析項目是否按計劃進度和預(yù)算成本進行,進而對項目采取有效的控制措施。
2.4.2 基于掙值法的績效研究與分析
對于“掙值”這一變量的理解多種多樣,其中前美國空軍參與“掙值”管理方法研究的Christensen博士對“掙值”的定義較具權(quán)威性,他的定義是:“掙值是專門用來有效地度量和比較已完成作業(yè)量和計劃要完成作業(yè)量的一個變量。據(jù)此,有許多現(xiàn)代項目管理文獻又將“掙值”稱為“項目實際完成工作量的預(yù)算成本價值(BudgetC osto Wf orkP erformed——BCWP)”。
這種基于掙值的績效研究方法涉及三個主要的因素:預(yù)計值、實際值和掙值,掙值只是根據(jù)實際完成工作所投入的成本和工時來計算的預(yù)算值。另外,可以通過結(jié)構(gòu)化方法來避免掙值計算的主觀性。結(jié)構(gòu)化就是把工作分解成WBS要素、成本賬目、工作包或工作卡片。已完成工作的掙值