要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項(xiàng)目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進(jìn)入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。
所以說(shuō)一個(gè)PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時(shí)間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機(jī)構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對(duì)PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類(lèi)型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級(jí)及戰(zhàn)略級(jí)根據(jù)需要分別建立PMO。
四、 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)PMO常見(jiàn)問(wèn)題及原因分析
隨著項(xiàng)目管理知識(shí)體系90年代末被引進(jìn)中國(guó)，20世紀(jì)初 PMO開(kāi)始逐步建立。由于其建立時(shí)間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績(jī)外(如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級(jí)PMO)，大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見(jiàn)問(wèn)題主要有以下六個(gè)方面：
(一)缺乏管理層強(qiáng)有力的支持
通過(guò)調(diào)研可以了解到，這一點(diǎn)是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺(jué)到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場(chǎng)和研發(fā)，輕管理，把項(xiàng)目管理與行政管理、項(xiàng)目助理等同，沒(méi)有真正體會(huì)到項(xiàng)目管理的價(jià)值，另一方面PMO的主任與其他職能部門(mén)經(jīng)理處于同樣級(jí)別與權(quán)限，無(wú)法跨部門(mén)進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級(jí)排序。只有在PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級(jí)管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級(jí)別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門(mén)調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。
(二)項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差
在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對(duì)對(duì)流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門(mén)沒(méi)有在制定流程之初對(duì)研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門(mén)人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對(duì)流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。
(三)與其他部門(mén)職責(zé)有一定交叉或沖突
由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒(méi)有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門(mén)存在強(qiáng)大的固有勢(shì)力，職責(zé)沒(méi)有理順與和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門(mén)常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門(mén)進(jìn)行重新定義與劃分，理順與項(xiàng)目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門(mén)，才能使項(xiàng)目的控制與管理發(fā)揮合力。
(四)缺少合理的項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制
部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線(xiàn)、項(xiàng)目線(xiàn)雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有建立良好的項(xiàng)目管理考核與激勵(lì)體系。部門(mén)日常考核與項(xiàng)目考核完全脫節(jié)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有較好的歸屬感與激勵(lì)感。使得項(xiàng)目成員仍較大的依賴(lài)于資源部門(mén)，對(duì)項(xiàng)目組沒(méi)有良好的激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍。
(五)PMO人員技能欠缺
在實(shí)際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來(lái)，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累，同時(shí)缺少良好的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問(wèn)式指導(dǎo)。
(六)PMO人員工作缺少成就感
常常聽(tīng)到PMO人員抱怨工作沒(méi)