摘要:在建筑市場(chǎng)中,成本管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的主要手段之一。本文從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手,對(duì)施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討,有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。
關(guān)鍵詞:成本管理;責(zé)任;目標(biāo);核算
石油化工施工企業(yè)是建筑施工企業(yè)中針對(duì)石油化工為主的專業(yè)性極強(qiáng)的一個(gè)企業(yè),主要從事石油化工建筑工程、大型設(shè)備安裝及其配套工程和大型長(zhǎng)輸管道等其他專門工程的施工,本施工企業(yè)的工程成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過程,對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。近年來本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善,招投標(biāo)價(jià)格偏低,加上油田地緣經(jīng)濟(jì)的因素,企業(yè)在駐地承攬的工程越來越少而成本很高,外部工程的管理沒形成一套完善的管理體系致使成本比較大。這些嚴(yán)重危及企業(yè)的生存和發(fā)展?，F(xiàn)就本企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀談一下自己的見解。
一、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題
1、對(duì)工程項(xiàng)目成本管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全員、全方位和全過程,從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始,到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、直至竣工驗(yàn)收,每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不僅僅是財(cái)務(wù)和核銷人員。長(zhǎng)期以來,一些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門和核銷人員的事情,簡(jiǎn)單的將成本管理的責(zé)任歸于核銷人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)工作,質(zhì)檢只負(fù)責(zé)工程質(zhì)量,工程負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,家里的材料和現(xiàn)場(chǎng)的材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的收發(fā)放工作。由此可見,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員只能是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。
2、工程項(xiàng)目缺少統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)廣闊,工程項(xiàng)目中標(biāo)率很高,施工隊(duì)伍參差不齊,協(xié)作隊(duì)伍眾多,大型企業(yè)外部工程多以勞務(wù)分包的形式施工,只給分包單位指定一個(gè)清單單價(jià)至于項(xiàng)目部自己利潤(rùn)多少只有完工結(jié)算以后才知道。項(xiàng)目部多采用完工工程量乘以目標(biāo)單價(jià)的形式下達(dá)到機(jī)組作為機(jī)組利潤(rùn)分配依據(jù),這樣機(jī)組只趕工程量,其他的成本不用管。大多數(shù)項(xiàng)目部認(rèn)為工期趕上了項(xiàng)目利潤(rùn)就高,其實(shí)這里面存在設(shè)備、材料與企業(yè)的成本在一起,有成本混攤的現(xiàn)象?？偟膩碚f,施工企業(yè)在成本管理措施方面,缺乏可操作的成本管理流程,制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。
3、企業(yè)沒有可操作的成本內(nèi)控程序。工程項(xiàng)目管理的最終目的是取得效益的最大化,現(xiàn)在的化工建設(shè)企業(yè)作為國(guó)企存在著大量的內(nèi)部矛盾,項(xiàng)目的管理延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式,管理人員施工人員太多,項(xiàng)目獨(dú)立核算不到位,資金使用流程不規(guī)范,成本核算不清晰,沒有統(tǒng)一的成本細(xì)化程序,監(jiān)督體系不健全。如果不認(rèn)真的規(guī)范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帳進(jìn)出收支平衡,看不清每一個(gè)項(xiàng)目的絕對(duì)成本,加之上級(jí)各個(gè)單位的規(guī)定和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作存在差距,成本內(nèi)控程序的執(zhí)行存在難度,企業(yè)要發(fā)展就必須制定嚴(yán)格的內(nèi)控程序。
4、缺乏行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。目前有些施工企業(yè)因?yàn)樯舷赂鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng),以至于無法考核項(xiàng)目?jī)?yōu)劣,出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣的局面。外部項(xiàng)目簽了承包合同也是簡(jiǎn)單的形式,項(xiàng)目部只管施工不管結(jié)算,結(jié)多結(jié)少不影響自己的收益,施工成本講的不多只知道趕進(jìn)度。有的企業(yè)項(xiàng)目結(jié)束后給項(xiàng)目經(jīng)理一定的獎(jiǎng)勵(lì)但不透明不公開,于自己項(xiàng)目收益不成正比。這種只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎(jiǎng)不罰,獎(jiǎng)罰不到位、不對(duì)稱的做法,不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)策