內(nèi)容的結(jié)果負責(zé)；二是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。
(二)目標(biāo)成本的測算和下遲
目標(biāo)成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標(biāo)成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。
(三)目標(biāo)成本的反映和控制
目標(biāo)成本落實后。將目標(biāo)成本分解并落實到相關(guān)責(zé)任人身上?？傮w上責(zé)任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時落實到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。
(四)目標(biāo)成本的分析和評估
公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。
加強對項目管理部的考核，具體措施如下：
公司對所屬項目管理部的考核，實行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)。或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資：當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標(biāo)成本下肯降本事實的給予超利獎勵。
對各項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核分日標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標(biāo)的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標(biāo)成本下，是否有降低成本事實，對實現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按一定比例分成，以提高各項目管理部降低成本的積極性。
當(dāng)評估、考核結(jié)束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部××階段責(zé)任獎勵分配襲》，報工經(jīng)部審批，分配結(jié)束后報公司人事部備案。
綜上所述，只有從設(shè)計和施工兩個環(huán)節(jié)同時下功夫，雙管齊下，才能真正實現(xiàn)工程成本的有效控制，從而有效的降低工程造價。