量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。
?。?）管理方面：應當制定與完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。
3、進行成本的動態(tài)控制
在施工過程中不光要加強成本控制的靜態(tài)管理和基礎工作，還應當特別強調成本的動態(tài)控制。施工項目成本的動態(tài)控制環(huán)節(jié)包括：計劃成本責任制的落實，成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調、成本核算等。
?。?）落實施工項目計劃成本責任制。由于成本管理涉及的部門較多，在縱向結構上的層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，在工程開工前，根據工程的投資和往年類似工程實際成本的分析總結，首先應確定成本計劃，通過目標分解法建立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目計劃成本崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。
?。?）加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調。項目經理部應定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。成本偏差有三種：實際偏差=實際成本-承包成本；計劃偏差=承包成本-計劃成本；目標偏差=實際成本-計劃成本。應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應進一步分析產生的原因。編制和分析月度直接成本分析表，月度直接成本分析表主要是反映分部分項工程實際完成的實物量和與成本相對應的情況，以及該分部分項工程預算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標偏差。為找出偏差產生的原因和針對偏差采取相應的措施提供了依據。同樣月度間接成本分析表主要反映間接成本的發(fā)生情況。此外，還可以通過間接成本占用值的比例來分析其支用水平。而最終成本控制報告表中反映出每季度或半年已完產值和已完累計成本，并聯(lián)系后期工程量和未發(fā)生的成本，對最終成本進行預測，對項目經理部前期的成本控制進行評估，為項目部糾正偏差，制定對策提供依據，為實現(xiàn)各項經濟指標作出新的要求，從而為達到動態(tài)反映施工項目成本發(fā)生情況和有效糾正項目成本偏差起到積極作用。
?。?）施工項目成本核算。它起到了承上啟下的作用。一方面它為成本控制提供所需的信息，另一方面它又是進行成本分析和考核的依據，通過與預算數(shù)據的比較可以明確預算制定得是否合理、執(zhí)行得是否有效。成本核算主要是借助于會計賬、表，采用通常的項目成本法進行計算，為今后進一步的成本控制提供幫助。
4、加強質量控制
企業(yè)在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
總之，施工項目成本控制是一項復雜的、整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應當根據施工實際情況及時掌握項目成本的動向，采取切實可行的成本控制措施，確保工程項目優(yōu)質、低耗完成，不斷促使工程項目成本降低，進而提高企業(yè)整體經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。