負(fù)責(zé)完成。
(4)寫出提綱或畫出圖表，表示各項成果或活動的獨立性、各項活動間的聯(lián)系以及每項活動的開始和結(jié)束時間。
(5)核對分解是否正確，進(jìn)行修改、完善。
是L X 計算機(jī)公司的新產(chǎn)品研發(fā)項目的WBS，該公司正在研發(fā)一款新式計算機(jī)，按照WBS分解步驟，他們首先將計算機(jī)分解為五個主要交付物，即應(yīng)用軟件、鼠標(biāo)/鍵盤/音響、硬盤存儲系統(tǒng)、微處理系統(tǒng)及顯示器。
為簡單起見，選擇硬盤存儲系統(tǒng)進(jìn)行分解。硬盤存儲系統(tǒng)分解為軟驅(qū)、光驅(qū)和硬盤三個子交付物。硬盤進(jìn)一步分解為動力、底層架構(gòu)、電路板和讀寫設(shè)備四個最低級交付物。最低級交付物研發(fā)活動較少，工作量、資源需求量可以較精確地估算，可以指派一個研發(fā)人員負(fù)責(zé)完成，也便于項目管理人員對研發(fā)活動進(jìn)行監(jiān)控。本案例進(jìn)行了三個層級的分解，圖左側(cè)的數(shù)字代表交付物在WBS中的層次。為了開發(fā)出最低級交付物，研發(fā)人員必須在指定時間和資源約束下完成一定的工作，這些工作組成工作包。
工作包是短時間的任務(wù)，有確定的起點和終點，需消耗一定的資源和成本。最低層次的子交付物由一個或多個工作包組成，動力由1個工作包構(gòu)成，底層架構(gòu)含有4個工作包，電路板包括3個工作包，讀寫設(shè)備有3個工作包。
工作包是用確定后，對項目進(jìn)行逐級分解，將一個項目逐層分解到工作內(nèi)容單一、便于進(jìn)行組織管理的單項工作，并能把各單項工作在整個項目中的地位、構(gòu)成直觀地表示出來。在子交付物基礎(chǔ)上，劃分出一個或若干個工作包，指派研發(fā)人員承擔(dān)，使項目活動與研發(fā)人員進(jìn)行整合。WBS完整地界定了項目范圍與人員配置，成為聯(lián)結(jié)項目管理與人力資源管理的橋梁，把WBS引入研發(fā)人員績效考評，具有可靠的理論基礎(chǔ)與積極的現(xiàn)實意義。以制訂項目計劃和項目控制的基本單位。
每個研發(fā)人員被指派完成不同的工作包，這些工作包只有完成了，才能逆向集成出最低級交付物、子交付物和主要交付物，最終得到新產(chǎn)品。如果研發(fā)人員的工作包沒有完成，則必然影響與其他工作包的集成工作，最終體現(xiàn)在新產(chǎn)品的性能和推出時間上。
由于研發(fā)項目面臨著嚴(yán)格的時間約束、資源約束、客戶需求制約以及市場競爭壓力等，所以，研發(fā)項目必然是結(jié)果導(dǎo)向的，研發(fā)人員的價值體現(xiàn)在完成項目計劃中指派的各個工作包，這是研發(fā)人員對項目的主要貢獻(xiàn)，也是績效考核的關(guān)鍵內(nèi)容。
2 研發(fā)項目成員績效考核方案設(shè)計
在WBS框架下設(shè)計研發(fā)人員考核方案，需要解決以下幾個問題：
(1)如何確定考核周期?企業(yè)職能部門員工，一般以相對固定的時間如月度、季度等為單位進(jìn)行績效考核。職能部門的工作是重復(fù)進(jìn)行的，以完成任務(wù)為導(dǎo)向，部門可以在月(季)初，為每位員工確定工作目標(biāo)，月(季)末對他們的完成情況進(jìn)行檢查。
如果員工很好地完成了每一項目標(biāo)，表明其績效是良好的。但研發(fā)項目與職能部門存在很大不同，項目以輸出結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向，項目結(jié)束時，要么成功拿出新產(chǎn)品，要么不能拿出新產(chǎn)品而失敗，如果按照時間周期進(jìn)行考核，有可能出現(xiàn)的情況是，前面幾個考核周期的任務(wù)都完成得很好，但新產(chǎn)品并沒有開發(fā)出來。因此，考核周期是首先要解決的問題。
(2)誰充當(dāng)考核人?研發(fā)項目組織可能是矩陣式結(jié)構(gòu)，也可能是專業(yè)項目式結(jié)構(gòu)。在矩陣式結(jié)構(gòu)下，研發(fā)人員在承擔(dān)項目任務(wù)的同時，接受本部門的工作安排。在專業(yè)項目式結(jié)構(gòu)下，研發(fā)人員脫離所屬部門，由項目經(jīng)理管理。
在不同的組織模式下，考核人是不同的，尤其是在矩陣模式下，項目經(jīng)理與員工所在職能部門經(jīng)理之間存在考核權(quán)力劃分問題，這是必須解決的重要問題，處理不當(dāng)將使項目成員無所適從，影響項目順利進(jìn)行。
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