另外一個例子：人們很容易會在現(xiàn)行列表中不斷加入項目，而不是做出強有力的生/殺決策和保證重點...所以管理人員也是這么做的！

    缺乏紀律的原因通常是來自于高層。公司領導團隊經(jīng)常是說一套做一套。事實上領導團隊通常是首先打破界限的，從而也破壞了紀律。以下是在管理人員或領導團隊中常見的六個消極行為： 

1．“只管做下去”。一些高層人員因一些項目看起來遙遙無期而沮喪，于是就采取鴕鳥政策，并要求團隊“只要做下去”就行。在一家大公司，一個高級管理人員在看到項目已經(jīng)擁有了廣泛的市場研究、產(chǎn)品測試和業(yè)務分析等后，批評他的新產(chǎn)品開發(fā)人員“狹隘的完美主義和極端的風險回避”。但事后顯示，公司的新產(chǎn)品績效每年都在改進（取得更高的成功率和每個項目獲得更高的投資回報），這遠遠比公司采取有紀律的管理方法前更出色。而這位先生的那些讓人忘記紀律的借口很可能會導致災難。

2．在要求項目團隊向標桿看齊方面表現(xiàn)失敗。高級管理人員允許項目在沒有完成關鍵步驟和活動的情況下向前推進——缺少市場研究、充分的前期準備、國際化視角、準確的產(chǎn)品定義等等。簡而言之，管理人員未能向團隊提出挑戰(zhàn)，也未能為執(zhí)行質(zhì)量設定高標準。

3.身為入口把關者的不恰當行為。高級管理人員通常不出席項目檢查會議（或一再推遲會議）；他們未能在這種檢查會議上做出必需的決策，讓項目團隊放任自由；他們做出的決策基于主觀判斷而非事實，基于感情而非可靠的標準；他們執(zhí)行自己偏愛的或行政方面的項目，而總是繞過正常的流程。

4.過于頻繁地改變項目優(yōu)先次序。項目的啟動和中止反復無常；管理層沒有考慮對項目的影響就調(diào)動人員；高級管理人員對那些給項目負責人資源的承諾失信。

5.遠距離地從微觀上來管理項目。管理層試圖插手管理項目細節(jié)，但沒有足夠的深入來完全了解進行項目高級決策的所需要素。

6.進行盲目無功的活動。高級管理人員要求團隊成員做太多詳細的項目報告和進度報告。
 
    這些行為聽起來是不是很熟悉呢？如果是的話，請繼續(xù)閱讀下面的解決方法。

    解決方法：這里有解決缺乏紀律問題的三個方法；下面的第一和第二個方法是針對高級管理人員的。

    1.  領導者必須了解新產(chǎn)品在他們公司中的重要地位。往往高級管理人員把新產(chǎn)品當作次要問題看待。高級管理人員無法從日常的業(yè)務問題和實現(xiàn)季度財政指標的壓力中脫身，以致他們似乎與新產(chǎn)品不是很有關聯(lián)。在一家大型美國公司的會議上，他們的CEO問管理顧問：“我們的新產(chǎn)品能賺錢嗎？”對他來說，產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個次要事項，并不值得在這上面花太多時間。缺少對創(chuàng)新作用的認同，忙于產(chǎn)生短期效益的項目，這些都解釋了作為創(chuàng)新領導者的這些高級人員，為什么會有種種的不恰當行為。所以，首要的要求是你的領導團隊能受到關于新產(chǎn)品的重要角色這方面的教育。例如，在上述這家公司中內(nèi)部進行了一個研究來說明新產(chǎn)品的重要作用——新產(chǎn)品的利潤率，利潤和銷售收入所帶來的影響。其結(jié)果是令人震撼的。但在進行分析之前，新產(chǎn)品的重要性沒有得到很好理解。此外，還有更多證據(jù)表明新產(chǎn)品是的重要作用，高級管理人員的最重要職責之一就是要領導新產(chǎn)品的開發(fā)。

    2.  領導者必須證明其領導能力。他們必須通過率先垂范，執(zhí)行紀律，堅持在產(chǎn)品創(chuàng)新中標桿的原則來進行領導。對于貴公司的領導團隊而言，我的建議是：優(yōu)化你的新產(chǎn)品流程非常重要。但最重要的是，通過你的行動而不是語言來證明你堅決執(zhí)行流程。以下是在一些公司中觀察到的積極領導行為：

    高級管理層...

● 應該對公司的新產(chǎn)品或門徑管理流程有深刻的理解，并堅決堅持其原則和“游戲規(guī)則”；

● 必須做出及時、堅定和一致的生/殺決策；

● 必須客觀地對項目進行優(yōu)

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