項目經理具有項目實施的很大權利卻不承擔相應的義務和法律責任;企業(yè)法人實際上失去對項目實施的控制權，卻承擔了項目的進度、質量、安全、信貸、成本等工程的可能風險和法律責任;企業(yè)無法通過項目實施過程的管理去控制項目的資金成本，表面上看是企業(yè)法人收取管理費是只賺不賠，實際上由于大多數傳統(tǒng)管理方式管理的項目在帳面成本上都會不理想或者虧損，企業(yè)根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建設項目的物資材料費一般占工程造價的50%以上，傳統(tǒng)工程項目管理方式將物資材料采購權、工程分包權等權利交給了項目，又缺乏有效的監(jiān)督，及易發(fā)生工程管理的漏洞和腐敗。
那么相對于傳統(tǒng)的項目管理模式，集約化管理的“法人管項目”的優(yōu)勢就在于能通過對項目資源的集中控制特別是人、財、物的“三集中”管控，實現(xiàn)項目是成本中心、企業(yè)是利潤中心的管理目標，解決傳統(tǒng)項目經理管項目的弊病，主要體現(xiàn)在：企業(yè)能通過對多項目實施有效的過程管理控制，實現(xiàn)工程項目管理的成本透明化，有助于爭取企業(yè)利潤的最大化，實現(xiàn)企業(yè)權利和義務的統(tǒng)一;企業(yè)法人通過集中的項目資金財務控制，提高企業(yè)資金流動利用率，增強企業(yè)的銀行誠信度;能有效的保障工程項目的實施進度和工程質量，為社會提供質量優(yōu)良、使用放心的建筑產品;能有效地堵塞項目管理的漏斗，防止管理人員犯錯誤、保護人才資源、預防腐敗;“法人管項目”的管理模式的實施只有依靠以信息技術為支撐才能有效實施，有利于企業(yè)信息化和管理現(xiàn)代化的實施。
需要強調的是“法人管項目”的管理模式并不是回到計劃經濟時代的集中管理模式，他的理念和方式和計劃經濟時代有根本的不同;“法人管項目”的實施能起到防止腐敗、保護人才的作用，能促進和諧企業(yè)的建設，有利于建設和諧社會，這不是唱高調，而是非?，F(xiàn)實的;“法人管項目”與項目經理責任制或負責制并不矛盾而是更加協(xié)調統(tǒng)一，因為法人管項目既限制了項目經理的權利，也更加明確了項目經理的權利和責任，因此又能在制度上保證項目經理權利的行使。所以說這種模式的最大優(yōu)點就是能充分發(fā)揮企業(yè)與項目兩方面的積極性，能充分保護國家、企業(yè)、個人應得的利益，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
二、“法人管項目”下企業(yè)與項目經理兩個積極性問題
“法人管項目”的管理模式下，既要求對項目經理進行有效的約束，又要最大限度地發(fā)揮項目經理的積極性，但“約束”與“積極性”是一對矛盾體，兩者如何才能做到和諧統(tǒng)一呢?應當說“約束”與“積極性”是一對矛盾體，但也有一致性，因為沒有約束的積極性最容易混亂，最容易走向極端，大量案例已經證明項目經理權利過大而又缺乏有效監(jiān)督時非常容易出問題，對項目經理沒有合法合理、規(guī)范的約束，對國家、企業(yè)、個人都沒有好處。為什么許多工程項目發(fā)生了質量、進度甚至腐敗問題?這類項目的項目經理都很有積極性，但由于沒有約束，項目經理權利過大，一個項目少則幾百萬或幾千萬，多則幾個億甚至數十億，沒有約束很難不出現(xiàn)問題的。
要解決約束與積極性的統(tǒng)一，除了思想覺悟和職業(yè)道德外，重要的就是合理的經濟激勵和監(jiān)督管理手段。按照國際上的做法和我國一些建筑企業(yè)的經驗，實現(xiàn)兩者的和諧統(tǒng)一方法其實又很簡單，但是又很難貫徹，其方法就是要“透明”，要實施項目管理人員特別是項目經理“陽光下的合理收入”，變“暗”收入為“明”收入，也就是說要合理的清楚明白的提高項目經理的收入，要保證兌現(xiàn)項目經理和項目管理人員的責任獎，讓項目經理和管理人員感覺到沒有必要再為灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的風險，當然這種陽光下的收入一定要與企業(yè)的現(xiàn)實和社會規(guī)范相適應，不是說灰色收入有多少就變成明的發(fā)給