理人員開設(shè)了新產(chǎn)品“守門人培訓(xùn)授課”。

    2 組建真正的跨職能團隊 如果沒有一個天才級人物來當(dāng)團隊成員或領(lǐng)導(dǎo)者，補救的辦法就是有一個跨職能團隊，由各職能部門的成員組成，并擁有互補的技能。研究表明，一個真正的跨職能團隊能很大程度上縮短產(chǎn)品上市的時間和提高產(chǎn)品的成功率。強調(diào) “真正的”這個詞，是因為實際上存在著很多“虛假的”或運轉(zhuǎn)不靈的項目團隊。以下是研究發(fā)現(xiàn)的成功團隊的共有特質(zhì)：

    ● 團隊成員明確——十分清晰誰歸屬于團隊（通常團隊成員人數(shù)都是模糊和不穩(wěn)定的；而這樣的團隊也是無法有上佳表現(xiàn)的）；

    ● 由企業(yè)許多部門和職能組成的跨職能團隊，每個成員在項目中都是平等的（相反情況是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者指揮其他團隊成員和部門）；

    ● 一個專注的、負責(zé)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者——在同一時間不要進行太多的項目或其它工作；其對項目結(jié)果負責(zé)；

    ● 團隊至始至終對項目負責(zé)（不只負責(zé)某一階段）。

    一個有效跨職能團隊的其它方面還包括管理人員在資源問題上對團隊的承諾。也就是說，職能部門負責(zé)人成為資源提供者，并保證團隊成員參與項目的時間；一旦資源被分配給一個項目，職能上司不能任意支配團隊，并否決資源承諾。

    某企業(yè)最大業(yè)務(wù)部門之一的產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者解釋：你必須“和一個項目團隊一起工作，一個從各職能部門而來的項目團隊...這些人被授權(quán)做出決定。如果有這樣的一個項目團隊，其成員說‘是的，我們能做到’，然后離開，跟他們的上司交流，最終發(fā)覺‘哦，我犯了一個錯誤’，那么這并不是好事。讓一個項目團隊和你一起工作，這樣你能加速整個流程，朝著一個共同的目標(biāo)工作，這是十分重要的”。

    3 培育項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者  這也被叫做“哺育和培養(yǎng)優(yōu)秀項目領(lǐng)導(dǎo)者”。優(yōu)秀項目領(lǐng)導(dǎo)者是很稀缺的：項目領(lǐng)導(dǎo)能力是一種后天技能，不可能在第一個項目中就表現(xiàn)出來的。杰出項目領(lǐng)導(dǎo)者稀缺的一個原因是管理人員沒有給他們機會去成熟：在一個成功項目過后，管理層總是提升他們，讓他們從事更賺錢的工作。正如一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者所說的：“假定新產(chǎn)品項目獲得成功的話，那么當(dāng)一個項目領(lǐng)導(dǎo)者就是一種有利于顯著提高職業(yè)水平的工作。但我只會做一次這種項目，然后我就會被派去做另外更大型更有利的事情?！币c在于：如果你有成功和熟練的項目領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們在該領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮作用。給那些表現(xiàn)優(yōu)異者提供獎金、激勵、認可和提升，讓其繼續(xù)擔(dān)任項目領(lǐng)導(dǎo)者。

    4 定義期望業(yè)績的標(biāo)準 這或許是四個解決方法中最難的一個。它始于對什么構(gòu)成最佳實踐的理解。對其它企業(yè)的最佳實踐進行一個全面的文獻回顧和深入的研究是一個起步點。通過對它們的這些了解、研究和學(xué)習(xí)，也能夠找出自己與成功企業(yè)的差距，并將它們的成功業(yè)績作為自己的標(biāo)桿。

    在決定了什么是所期望的實踐后，下一步，將這些融入到你的新產(chǎn)品流程中。這要通過定義明確的階段來實現(xiàn)，并且在每個檢測點檢查中都要有清晰的指標(biāo)。例如，在寶潔（Procter & Gamble）的SIMPL新產(chǎn)品流程中，在每個階段終點都定義了指標(biāo)和模板，對項目團隊的期望也都顯得很清晰明確。此外，SIMPL流程里的每個階段都定義了“當(dāng)前最佳方法”——這是給項目領(lǐng)導(dǎo)者的建議，代表績效標(biāo)準。請注意，寶潔的SIMPL流程已經(jīng)經(jīng)過了多年的發(fā)展，代表了幾百個相關(guān)人員的集體智慧。

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html