1982年的泰諾案例就很好的證明。通過(guò)把握壓力期,可以縮短危機(jī)期,使企業(yè)直接進(jìn)入恢復(fù)期,以避免矛盾的極端爆發(fā)。當(dāng)時(shí),有報(bào)道稱(chēng)芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”而死于氰中毒。事發(fā)后,消費(fèi)者、醫(yī)院、藥店的投訴電話(huà)蜂擁而至,并紛紛撤柜。

　　面對(duì)突如其來(lái)的壓力,企業(yè)快速采取應(yīng)對(duì)措施,包括成立了由最高管理人員直接參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,通過(guò)媒體向公眾發(fā)出警示,聯(lián)絡(luò)醫(yī)療機(jī)構(gòu),推出更新措施等。在事件平息幾年后,企業(yè)推出的新藥并未更換原來(lái)的品牌,而是把握消費(fèi)者心理直面問(wèn)題,從而建立了品牌的長(zhǎng)期地位。

　　回到近年來(lái)公眾關(guān)注的品牌危機(jī),其主要涉及對(duì)象為公眾、傳媒及企業(yè)三方,而究其主體是“人”。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛把人的基本需要由低到高分為五個(gè)層次。幾乎所有品牌危機(jī)案例觸及的事件都是關(guān)乎消費(fèi)者生理和安全層面需要的產(chǎn)品,涵蓋衣、食、住、行等至關(guān)重要的基礎(chǔ)需要。

　　從心理學(xué)角度去研究危機(jī)不僅可以揭示出其實(shí)質(zhì),也使危機(jī)對(duì)策的制定更加有的放矢。危機(jī)前后最難于預(yù)測(cè)的是人的反應(yīng),其中包括企業(yè)當(dāng)事人或決策者的心理、消費(fèi)者或受眾的心理,及媒體在其中起到的橋梁作用和傳播的心理影響。當(dāng)下的金融危機(jī)其實(shí)可被歸結(jié)為信任危機(jī)。對(duì)現(xiàn)代管理,這是一個(gè)新的課題,對(duì)決策者和決策團(tuán)隊(duì)也提出了更高的要求。

　　2·2 預(yù)案制訂幫助企業(yè)更好地管理危機(jī)

　　此外,與風(fēng)險(xiǎn)管理不同,危機(jī)管理還強(qiáng)調(diào)預(yù)案的制訂和演習(xí)。因?yàn)槲C(jī)的出現(xiàn)和爆發(fā)往往難于預(yù)料,一旦爆發(fā)又可能超出了常規(guī)的管理能力和措施調(diào)動(dòng)能力。因此需要企業(yè)事先制訂一套應(yīng)對(duì)方案,整合各方面的資源。并通過(guò)演習(xí)來(lái)確認(rèn)其有效性。這里要強(qiáng)調(diào),危機(jī)過(guò)程中對(duì)時(shí)間的把握至關(guān)重要。

　　而對(duì)于突然陷入危機(jī)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)往往很難立即建立全方位的思維。因此,通過(guò)事先制訂預(yù)案可以幫助決策者提前綜合考慮各種可能的情況,配備資源。這種方法特別適用的是對(duì)于突發(fā)事件的管理。

　　例如,項(xiàng)目期間的重大事故(如泄露、傷亡),處理不善可能對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目帶來(lái)重大的負(fù)面影響,乃至可能被勒令停工,因此需要事先制定防范機(jī)制。綜上,在當(dāng)前特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,要求決策者有更全面和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想。危機(jī)管理正是從新的角度考察企業(yè)戰(zhàn)略決策及日常運(yùn)作執(zhí)行力,不同于傳統(tǒng)的管理思維,有效地運(yùn)用這一工具可以幫助企業(yè)防患于未然。