對于施工企業(yè)而言,基層的工程項目成本管理是企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容。成本支出的最小化與效益的最大化,始終是企業(yè)追求的目標。加強成本管理,不僅可以降低成本,還可以為財務分析、投標決策、工作考核等其他企業(yè)管理行為提供重要參考。成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核以及造價結算管理等內(nèi)容。中國水利水電各工程局經(jīng)過數(shù)次深化改革,已邁向今天的集團化管理。二十余萬人從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟,經(jīng)受了極大的磨難。但在改革中,從觀念上逐步適應市場,擺脫了“等、靠、要”,經(jīng)營管理狀況也發(fā)生了一系列變化,一業(yè)為主,多種經(jīng)營得以體現(xiàn)?；旧闲谐闪艘运姙橹?工民建、機場道路等工程齊頭并進的經(jīng)營格局,然而由于產(chǎn)權制度改革滯后,水電施工企業(yè)極難擺脫舊機制的束縛,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,同國內(nèi)其他行業(yè)相比,成本虧損問題較嚴重、高產(chǎn)值低效益特征非常明顯。
2002年而言,整個水電集團公司完成產(chǎn)值158億,但產(chǎn)值利潤率基本處于0.5%左右,施工項目的利潤平均水平只在3%左右。長期以來,整個系統(tǒng)各工程局經(jīng)常出現(xiàn)巨虧現(xiàn)象。究其原因,是項目成本出現(xiàn)問題,數(shù)十年來,這個問題一直沒有得到解決。筆者認為,水電施工企業(yè)紅紅火火干一年,到頭來虧損累累的現(xiàn)象迫使我們將視線轉(zhuǎn)向施工項目部的成本問題。水電施工項目作為水電施工企業(yè)管理的基點,效益的主體,信譽的窗口,只有加強對其的管理,才能加快水電施工企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向技術密集型、國際化管理的進程。強化項目管理,行成以成本管理為中心的營運機制,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益,因此進行這方面的探索和嘗試就顯得非常重要而迫切。
一、水電項目成本管理方面的不足
我國水電施工項目的成本管理是粗放型的。對成本管理概念缺乏科學的理解、運用。實踐中一般存在以下問題:
完工后“觀念的總結”,不進行“過程的控制”。往往等到工程完工后才進行分析、考核項目的盈虧情況,缺乏事前的計劃與過程的有效控制,只是一種事后算帳的行為。
只有投標預算或標價,不制訂施工預算、成本計劃、目標成本等可靠控制措施。投標預算或標價往往摻雜許多投標經(jīng)營技巧行為,例如采用不均衡投標策略中的標,施工前期工作量單價教高,后期教低,目的是為資金提前到位。合同單價中往往包含稅金、管理費等內(nèi)容,如果以標價進行成本控制顯然是不合理的。
基礎資料薄弱甚至缺乏。進行有效的成本控制,真實、細致而認真填制的原始記錄非常重要。例如領料單、臺班記錄、任務單、用工單等等。有的工地為了追求“零庫存”,甚至以購代耗,拋棄了材料管理機構和可控程序等等。
片面強調(diào)工期、質(zhì)量,有時出現(xiàn)不惜代價的傾向。沒有在施工計劃期間尋求最佳的施工方案降低成本。
認識不足。一談到成本管理,往往認為只是一項會計工作。其實沒有項目經(jīng)理的親自領導,沒有各部門的緊密配合,進行成本管理那只是表面文章。
對生產(chǎn)一線自營工程人工、材料、機械等生產(chǎn)耗費,很少采取措施進行控制。
分包工程及材料采購嚴重失控。項目工程量的分包價差沒有一個統(tǒng)一標準,故所有項目部在分包工程的單價制定上沒科學性,且分包方式五花八門,從清包工到收取一定點數(shù)的管理費,其差異千變?nèi)f化,在材料采購上也同樣如此,其比例約占項目總成本的50%。由于采購制度不嚴,渠道不暢,信息不靈,導致許多材料價格偏高,使整個項目成本失控。
二、進行成本管理的要求
強化成本觀念,樹立經(jīng)濟效益整體意識。
在市場經(jīng)濟下,企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體。其經(jīng)營活動的最終目的是為了獲得利潤