總包、監(jiān)理和施工單位充分理解的前提下，采取不同的策略，獲取必要的合作。
在建設(shè)信息化管理的工程中，總包/監(jiān)理實際上是業(yè)主管理思想的落實者，一定要讓他們領(lǐng)會業(yè)主建立管理信息系統(tǒng)的意圖，在意識上與業(yè)主保持一致;分包商是具體的項目實施單位，提供第一手資料。因此，要讓他們提高認(rèn)識，并嚴(yán)格配合系統(tǒng)數(shù)據(jù)真實性、時效性的要求。
要善于借助外力 在工程項目中，業(yè)主、承包商和監(jiān)理都有自己正常的工程項目工作。特別是國際工程項目，各方的人力資源更加有限，因此，項目控制工作更加繁重。而建立和使用信息管理系統(tǒng)的主要目的是提高項目管理的水平，是在正常工作之外的提高性工作。因此，不能舍本逐末地一門心思只進(jìn)行信息管理系統(tǒng)的建設(shè)而忽視了日常工作。
同時，由于信息化管理要求的專業(yè)素質(zhì)較高，項目組的員工不可能達(dá)到所有的要求，因此，有必要將技術(shù)要求高的、項目組能力范圍之外、時間要求緊迫的內(nèi)容委托給有實力的專業(yè)信息、軟件公司來做。讓那若爾-KC13天然氣管道項目信息管理的建設(shè)過程中，項目組將文控管理軟件的開發(fā)和軟件調(diào)試工作交給了某軟件公司，與項目組自己開發(fā)相比，極大地提高了工作效率和效果。
預(yù)先籌劃信息管理中各個軟件的兼容性 不同廠家的軟件可能存在不兼容或者沖突的情況，因此，在使用或者開發(fā)軟件之前，一定要做好充分的調(diào)研，做到“中外兼容、先后兼容”，以免在最終調(diào)試的時候發(fā)生嚴(yán)重問題。在讓那若爾-KC13天然氣管道項目信息化管理課題的實施上，P3和EXP軟件均出自美國Primavera公司。這兩個軟件本身就能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)互換，相互兼容性較好，而后期開發(fā)的文控管理軟件是項目部與外部廠家聯(lián)合開發(fā)的，因此，與前兩個軟件的兼容性稍差。在中期調(diào)試的時候，有時候同時調(diào)用文件就會出現(xiàn)死機(jī)現(xiàn)象。幸虧參與各方的專家齊心協(xié)力、共渡難關(guān)，及時解決了這個問題，沒有影響最終的使用。
及時攻克系統(tǒng)支持語言難關(guān) 此外，本工程合同語言是英語、俄語，日常信函是英語、俄語和漢語。項目部通過翻譯，可以在日常工作中使用這幾種語言。但是，在信息化管理過程中，要達(dá)到3種語言同時使用、自由切換的程度，就存在較大的困難。目前，經(jīng)過國內(nèi)漢化的工程項目管理軟件能夠識別漢語，但是，俄語卻受到一定的限制;獨(dú)聯(lián)體國家的軟件大多數(shù)不能識別漢語;未經(jīng)漢化和俄化的美國軟件采用的都是純英文界面，因此，英語水平不高的一般工作人員使用存在一定的困難。
為此，課題組一開始就將這個問題擺在了一個重要位置，組織專家進(jìn)行專題攻關(guān)。經(jīng)過幾個月的努力，終于實現(xiàn)了3種語言界面的自由切換，達(dá)到了一般工作人員能夠自由使用的條件。
結(jié)論
讓那若爾-KC13天然氣管道項目成功地實施了項目信息化管理的實踐表明，在有了較好的總體規(guī)劃的前提下，國際工程項目按照“先易后難”、“分段開發(fā)”的實施策略，能夠?qū)嵤┬畔⒒芾?，并取得良好的效果?FONT class=insert>