是：實現(xiàn)了信息流動的網(wǎng)絡化，信息存儲的數(shù)據(jù)庫化。
目前整個業(yè)主項目部的資料的大目錄已經(jīng)建立起來，基本資料搜集已經(jīng)完成，分為五大類：1 工程信息(概況，相關單位，進度信息，監(jiān)理跟蹤);2 溝通管理(會議紀要，來文記錄，發(fā)文記錄);3 文件圖紙;4 合同管理(項目前期資料，工程合同，采辦合同，供貨商資質(zhì)資料);5 竣工資料。
此外，還實現(xiàn)了兩個文控創(chuàng)新功能：1、手寫批示：通過專為領導設計的手寫批示，多個領導可在轉(zhuǎn)換成圖片格式的正文上，像以往處理紙質(zhì)文件一樣利用手寫筆進行批示，包括直接在文件內(nèi)容上進行圈注、標注、書寫批示意見等。2、融入VPN遠程訪問：采用VPN(virtual Private Network)規(guī)范，保證了局域網(wǎng)之外的用戶，隨時隨地遠程訪問文控系統(tǒng)，極大地提高了系統(tǒng)擴展性和應用靈活性。
最后，實現(xiàn)3個軟件之間的有機結(jié)合。3個軟件相互聯(lián)系，互相補充，作為項目信息化管理的一個整體，較好地實現(xiàn)了項目信息化管理的初衷。
要點分析和對策
從最有把握的入手，打響第一炮 對于管理改革(尤其是信息化管理的改革)，有的人天生就有一種抵觸情緒;更有甚者，個別人出于個人私利的原因，甚至希望改革出丑。因此，信息化管理的改革一定要讓大家在短時間內(nèi)嘗到甜頭——打響第一炮。實踐證明，要想打響第一炮，第一階段的工作盡量在自己熟悉的、把握性較大的領域開展。讓那若爾-KC13管道項目就是從項目組比較熟悉的P3軟件入手，打響了第一炮，從而使后面工作的阻力相對較小。
在合同中，業(yè)主與各方做好信息化管理的規(guī)定，并嚴格執(zhí)行合同 在合同中規(guī)定好項目各方實施信息化管理的有關條款，是有效實施信息化管理的重要前提。在工程項目(特別是國際工程項目)上進行信息化管理，業(yè)主是關鍵。因為，只有業(yè)主有能力協(xié)調(diào)或要求承包商、分包商，甚至供貨商采用信息化管理方案。但是，由于各方思想意識和價值觀念都不同，很難達成統(tǒng)一意見。特別是在國際工程上推廣信息化管理，難度更大。因為要實施信息化管理，不僅需要配備相應的硬件、軟件，還需要進行觀念的更新。因此，最好的辦法是業(yè)主在合同上規(guī)定相應的條款，盡量避免日后提出變更或增加工作量，從而最大限度地避免合同商索賠。例如，可以在合同上規(guī)定承包商必須使用某些與業(yè)主配套的軟件，要求承包商、分包商參與項目的部分員工有IT背景等。
此外，在項目實施的過程中，業(yè)主還應該按照合同的預先規(guī)定，嚴格監(jiān)督各方，共同實施信息化管理建設。一般情況下，承包商/分包商和監(jiān)理為了拿到工程合同，在投標甚至澄清的時候并不在乎使用什么軟件，采用什么信息管理系統(tǒng)。但是在項目真正啟動、運作之后，就會發(fā)現(xiàn)開展信息化管理并非易事，往往產(chǎn)生退卻心理。這時候，業(yè)主一定要嚴格執(zhí)行合同，否則，信息化管理就是一句空話。
業(yè)主要善于與項目干系人協(xié)調(diào)關系 在國際工程項目管理信息系統(tǒng)的建立過程中，僅僅依靠合同的約束是不夠的。因為信息系統(tǒng)的開發(fā)和建設過程中，有很多工作是軟性的，不是硬性規(guī)定能夠解決的。比如在承包商的信息系統(tǒng)和業(yè)主的信息系統(tǒng)的結(jié)合問題上，結(jié)合與不結(jié)合容易硬性地判斷出來;但是結(jié)合的好壞程度，就是軟性的，存在很大的差別，有時候甚至關系到整個系統(tǒng)是否能夠運作。
在國際工程項目信息化管理的建設中，由于參與各方觀念不同、能力不同、要求不同，因此，業(yè)主的協(xié)調(diào)作用就顯得非常重要。如，讓那若爾-KC13天然氣管道項目，業(yè)主是中國人控股的股份公司，監(jiān)理是英國公司，總承包商是中國公司，分包商是哈薩克斯坦公司。在這種人員復雜的條件下，業(yè)主一定要因地制宜，實事求是，在對