【摘要】：指揮工程和其它建筑工程相比專業(yè)更加齊全，含土建、安裝（通風(fēng)、給排水、電氣）、防護、防化、裝修、指揮通信、屏蔽等多個專業(yè)，各專業(yè)之間需要協(xié)調(diào)配合的事情瑣碎、繁多，故而給工程的進度和造價造成了很多負(fù)面的影響，文章就這個問題，談?wù)劷鉀Q的辦法。
【關(guān)鍵詞】：人防；指揮工程；造價控制
我省大多數(shù)在建和以建的指揮工程多出現(xiàn)半停工或停工狀態(tài)，工期一拖再拖，工程投資超概算一超再超，指揮工程的造價控制與進度控制就成了擺在我們面前的一道難題，也給建設(shè)單位帶來很大的管理難度，提出了更高的要求。作者也有幸參與了某指揮工程建設(shè)的全過程，該工程建設(shè)時間緊，總工期不足12個月，合同建設(shè)工期只有8個月，必須在07年底前完成主體工程建設(shè)任務(wù)；任務(wù)重，建設(shè)資金只有2000萬元，不能有一點的突破；難點多，裝修在高溫季節(jié)進行，不可避免；項目為坑道改造工程，無原圖紙等資料。面對這些難點，該項目在工程進度和投資控制的管理中進行了一些有益的嘗試，取得了一定的效果，下面就結(jié)合工程的實例，在進度控制與造價控制的管理中談?wù)剮c體會：
一、“XX工程”的進度控制
在“XX工程”的前期工作中，首先組織相關(guān)專家對工程的工期、投資、質(zhì)量、進度等進行綜合論證，充分傾聽專家的意見和建議，大膽采用了多種形式的發(fā)包模式和一系列的管理方法和應(yīng)對措施，互相結(jié)合，取長補短，做到了事先心中有數(shù)，為工程后續(xù)的管理起到了指導(dǎo)性作用。事實證明，工程前期咨詢工作開展的細(xì)致程度，對于“XX工程”順利開展起到了一定的積極作用。
（一）采用設(shè)計和勘查一體化的總包模式——確保進度
設(shè)計和勘查一體化的總包模式，即確定總體設(shè)計單位，確定設(shè)計工期，確定工程投資，由總體設(shè)計單位確定各分包設(shè)計單位及勘查單位，并負(fù)責(zé)與其溝通和協(xié)調(diào)，統(tǒng)一時間完成設(shè)計目標(biāo)。“XX工程”充分吸取了其他指揮工程在設(shè)計管理中的教訓(xùn)，采用了“三確定”的設(shè)計和勘查一體化的總包模式，實踐證明設(shè)計和勘查一體化的總包模式節(jié)約了大量時間，從勘查單位進場到設(shè)計單位提供全套圖紙僅用了28天時間，比常規(guī)模式相比節(jié)約了20天以上時間。
但這一模式在實踐過程中也應(yīng)注意一些問題，如總體設(shè)計單位的總體協(xié)調(diào)能力的強弱、與各分包設(shè)計單位之間足夠的協(xié)調(diào)和溝通等。但總體來說，“三確定”的設(shè)計和勘查一體化的總包模式，對于工期短、投資有限的指揮工程，不失為一個好的管理方式，可有效縮短前期工期。
?。ǘ┎捎檬┕た偝邪Ｊ健_保進度
施工總承包模式即委托一家施工單位按照即定的投資目標(biāo)和進度目標(biāo)等內(nèi)容簽訂施工合同，落實投資、進度、質(zhì)量和安全等各方面的責(zé)任，各分包單位與總包簽訂分包合同，統(tǒng)一納入總包管理。 “XX工程”在土建、安裝和裝修等內(nèi)容上采用了施工總承包模式，安裝和裝修的兩個分包單位，由總包自行提供2－3家有資質(zhì)的單位，報甲方考察選擇后確定；工程的投資、進度、質(zhì)量和安全等都由總包單位牽頭，責(zé)任明確。如指揮工程建設(shè)中的安裝和通信施工受土建進度影響較大，土建的溝挖不好，安裝和通信就的管線就不能布設(shè)；房間隔不出來，設(shè)備就不能安裝；裝修也無法開展等等，這些問題在“XX工程”都得到了很好的解決，很多問題到了總包單位就解決了，總包單位全權(quán)負(fù)責(zé)各項工作。建設(shè)單位建立工期獎懲制度，從管理上調(diào)動總包單位的積極性，工期容易保障，確保了工程進度，這種模式還大大降低了建設(shè)單位的管理難度。人防系統(tǒng)尤其是區(qū)縣（市）人防辦由于人防各專業(yè)管理人員缺乏，盡管這種模式會另行增加一筆總承包服務(wù)費（涉及分包工程的施工組織設(shè)計、施工現(xiàn)場管理、竣工資料整理等活動所發(fā)生的