結案前還是結案后的風險都必須事先做好風險識別、分析、制訂風險管理計劃和對風險加以處置等工作。而如果向前追溯的話，許多應對與規(guī)劃工作必須在項目啟動與計劃階段就加以完成。
1. 項目結案前：
2. 項目結案后：
以往項目執(zhí)行過程中，一個常見的誤區(qū)在于：項目結案會一開，所有的事情就萬事大吉了。其實項目的結案只能標記著項目執(zhí)行的結束，而不能說PLM項目就一定能平穩(wěn)地投入到后續(xù)運行中了。系統(tǒng)的維護和技術支持工作是一個持續(xù)不斷的過程。對一些成熟的客戶，自己的隊伍在項目結束時，就已經(jīng)可以承擔起系統(tǒng)正常運維的工作了，而在項目結束后，通過正常渠道延展客戶方與顧問方的支持服務關系也不失為一種可行的做法。此時需要重點考慮如下問題：
1) 客戶是否具備獨立支持系統(tǒng)正常運作的能力和做系統(tǒng)改進調(diào)整的能力，如果沒有(倘如此，一定是在前期的風險管理中已經(jīng)出現(xiàn)問題了)，如何在短期具備這樣的能力;
2) 基于已有的運行維護與支持能力，是否建立了一套行之有效的運行維護的管理過程，避免因系統(tǒng)未及時備份而帶來的嚴重損失(知易行難，很多企業(yè)在這方面都有過慘痛的教訓);
3) 如何保證在客戶遇到涉及產(chǎn)品本身問題，而不是開發(fā)訂制問題時，能夠從原廠商處得到必要的技術支持(一個典型案例：系統(tǒng)在正常運行1年半后，基于成本的考慮客戶沒有再購買必要的技術支持服務，當他們遇到系統(tǒng)問題時，所需的花費要比及早購買技術支持的花費大了許多，因為它包括了系統(tǒng)宕機帶來的實際損失)
這里有一條重要的現(xiàn)象需要指出：系統(tǒng)維護的早期正常投入，其代價通常會遠比問題發(fā)生后再加以解決所帶來的成本低得多。因此在項目結案后，客戶的系統(tǒng)運維支持部門需要時刻提醒自己：未來有一天當系統(tǒng)發(fā)生問題時，我們的對策是什么以及如何才能把對最終用戶的影響降到最低?這其實仍然是風險管理手段在項目結束后的繼續(xù)應用。
結語
回到本文開頭那句英文“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。這里嘗試翻譯如下“我們不是因為我們打算墜入深淵而在登山時準備繩索，但在我們有過墜入深淵的體驗時，會感念登山繩索對我們的莫大救助”。其實PLM項目的風險管理何嘗不是我們登頂企業(yè)信息化巔峰時的救命繩索呢?