當(dāng)客戶引進(jìn) PLM產(chǎn)品最新版本后，在項(xiàng)目實(shí)施的后期(系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段)突然發(fā)現(xiàn)客戶自己的CAD版本無法與當(dāng)前PLM實(shí)施版本相兼容，原來規(guī)劃的所有CAD集成的計劃都變成了泡影;已經(jīng)發(fā)生的很多人力資源投入產(chǎn)生的結(jié)果也化為了烏有;部分項(xiàng)目目標(biāo)也受到了影響，。與此相類似的另一個案例是，項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)如火如荼地進(jìn)行到后期階段，客戶方采購的關(guān)鍵服務(wù)器設(shè)備卻始終沒有到位，而最終用戶驗(yàn)證測試是在一臺跟生產(chǎn)服務(wù)器迥異的測試服務(wù)器上進(jìn)行的。這一方面導(dǎo)致整個項(xiàng)目的拖期，另外一方面在服務(wù)器到貨后，所有的測試、問題修改工作需要在與新的服務(wù)器類似的測試環(huán)境中重新測試。于是導(dǎo)致系統(tǒng)交付時間延期和前期資源投入的浪費(fèi)!因此在強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)或功能完善的產(chǎn)品時，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)的實(shí)際IT架構(gòu)和工具使用情況并在項(xiàng)目啟動之初就給出圍繞這些內(nèi)容的總體評價，從而據(jù)此選擇適合企業(yè)IT發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)品與技術(shù)。
PLM項(xiàng)目計劃階段-“先勝而后求戰(zhàn)”
參與過PLM項(xiàng)目的項(xiàng)目組成員都十分清醒地意識到項(xiàng)目進(jìn)度計劃是項(xiàng)目管理的一個關(guān)鍵指標(biāo)。但這并不意味者許多PLM項(xiàng)目在項(xiàng)目進(jìn)度計劃方面可以提交一份哪怕是結(jié)果尚可的答卷。究其原因，其實(shí)在于真正的項(xiàng)目計劃決非僅僅是單純的時間進(jìn)度管理，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度其實(shí)更多地應(yīng)該被視為項(xiàng)目管理方方面面的一個輸出結(jié)果。在缺乏對項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)領(lǐng)域的工作內(nèi)容進(jìn)行管理的情況下，如果仍舊希望項(xiàng)目還能在計劃方面有基本令人滿意的結(jié)果，則該希望其實(shí)無疑是不切實(shí)際的。墨菲定律所述“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失” 正是對項(xiàng)目計劃進(jìn)度發(fā)生拖期現(xiàn)象最好的詮釋。
當(dāng)然這并不是說我們對項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理束手無措，相反我們通過對項(xiàng)目集成管理，質(zhì)量管理，溝通管理，成本管理等9大領(lǐng)域未來會發(fā)生的問題進(jìn)行識別，預(yù)測，分析，并在此基礎(chǔ)上制訂行之有效的應(yīng)對策略，然后對這些策略進(jìn)行有效管理、對已出現(xiàn)的問題采取必要的處置措施后，我們才可以真正對項(xiàng)目計劃，成本，范圍等內(nèi)容進(jìn)行有效的控制。因此我們在項(xiàng)目啟動階段總結(jié)得到的項(xiàng)目各種風(fēng)險的分析后，一個重要的工作，就是分析風(fēng)險的影響，確定風(fēng)險的等級，在此基礎(chǔ)上我們就可以制訂必要的風(fēng)險規(guī)避計劃。從而真正在該階段做到“先勝而后求戰(zhàn)”。這構(gòu)成項(xiàng)目計劃階段的一個工作重點(diǎn)。
這要求我們需要針對項(xiàng)目啟動階段總結(jié)得到的各種風(fēng)險進(jìn)行分析，此時不再單純地分析風(fēng)險的影響和發(fā)生的可能性并利用FMEA方法來確定各種風(fēng)險的優(yōu)先級，更重要的就是要針對那些高級別的風(fēng)險來制訂相應(yīng)的應(yīng)對策略或計劃。
1. 項(xiàng)目組織
在PLM項(xiàng)目的計劃階段，必須從項(xiàng)目組織方面針對圍繞項(xiàng)目控制機(jī)制(Governance Model)發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險建立必要的應(yīng)對策略和跟蹤管理計劃。需重點(diǎn)考慮如下若干問題的風(fēng)險管理計劃：
1) 項(xiàng)目能否得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，如何保證在項(xiàng)目重大問題發(fā)生時，能持續(xù)得到高層領(lǐng)導(dǎo)必要與恰當(dāng)?shù)闹С?
2) 如何引導(dǎo)客戶各部門對項(xiàng)目目標(biāo)和范圍有著相同的認(rèn)識和期望，項(xiàng)目組如何跟相關(guān)部門建立起密切合作的關(guān)系;
3) 項(xiàng)目的溝通機(jī)制和簽字確認(rèn)機(jī)制如何以書面的方式為各相關(guān)部門所接受;
4) 對項(xiàng)目各階段歷程碑的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，如何保證各方都有著清晰的共識;
5) 圍繞項(xiàng)目問題的處理機(jī)制如何以可行的方式持續(xù)地被項(xiàng)目各方所接受
2. 項(xiàng)目實(shí)施范圍與預(yù)算
在項(xiàng)目進(jìn)入到實(shí)施階段前，項(xiàng)目管理組需要運(yùn)用“二十/八十原則”把握項(xiàng)目的真正業(yè)務(wù)目標(biāo)和擬解決的業(yè)務(wù)問題。這意味著整個項(xiàng)目需要有所為有所不為，取舍的原則一定要取決于引入PLM系統(tǒng)究竟是要解決何種