工程建設實行“項目法”管理，工程建設施工實行招投標制，施工企業(yè)實行管理層與勞務層兩層分離，組建工程項目管理部管理工程項目，引進勞務隊伍進行施工等一系列工程建設管理體制改革，正在經實踐檢驗并逐步走向成熟。工程建設管理體制的改革，從宏觀上解決了改革開放以來國家大規(guī)模建設的施工管理力量和勞動力資源的需求;保證了工程建設的質量、工期和成本;減輕了施工企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻力;給農村剩余勞動力提供了出路，促進了農村的發(fā)展。工程建設管理體制改革取得的巨大成功，已成為人們的共識。
成本管理體制的改革
“項目成本核算”是施工企業(yè)成本管理改革的一種模式，經過幾年不斷的探索，證明項目成本核算是行之有效的，它不僅是會計核算方法的改變或轉移，更重要的是確立了一套全新的成本管理理念，建立起一套完整的成本管理體系。
建立這個體系，應把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則。將設定的分項成本與施工管理的基本分工聯(lián)系起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責。二是遵循建立成本責任區(qū)域原則。設定項目成本12 個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理;三是遵循目標成本可分解原則。對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分幢，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來
成本管理的理念特征
1. 施工項目是成本中心，施工企業(yè)是利潤中心施工企業(yè)在中標承建工程后，根據(jù)施工組織總設計、施工預算確定工程項目施工直接費、其他直接費;根據(jù)企業(yè)有關規(guī)定，確定工程項目施工現(xiàn)場經費，形成以工程項目為對象的項目施工預控成本，連同所有涉及施工項目的成本負擔責任和成本管理責任，落實到施工項目。要求施工項目經過科學、合理、經濟的管理，降低實際成本，取得相應的管理效益。突出施工項目是施工企業(yè)主營業(yè)務降低成本的中心地位，謂之成本中心。
施工項目的成本中心職能包容企業(yè)的利潤中心職能之中。企業(yè)以施工項目為成本核算成本對象，通過加強管理，降低施工成本，創(chuàng)造管理效益，僅僅是獲取利潤的一個方面。掌握更大量的信息，從事更高層次的經營、策劃、管理活動，更好的發(fā)揮經營者、投資者、監(jiān)督者的作用，獲取最大限度的利潤，則是企業(yè)發(fā)展的追求。
2.成本管理是對施工全過程的實時(動態(tài))成本控制
施工項目成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估考核等七大環(huán)節(jié)。施工企業(yè)采用科學、現(xiàn)代化管理手段，將施工過程每一項活動的成本置于實時控制之中，納入目標管理，進行 PDCA 循環(huán)。每一項成本支出必須事前有計劃，事后有核算，用最優(yōu)化的計劃、管理，確保最優(yōu)化的成本。
3.施工項目成本要求企業(yè)全員參與
項目成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及各項管理崗位。項目施工中，每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯(lián)，每一個崗位的成本管理，直接與管理者的利益相關。因此，企業(yè)對施工項目成本管理負有組織、指導、監(jiān)督責任，全員性是施工項目成本管理的重要特性。
成本管理體系的特征
1. 完整的組織機構轉
施工項目成本管理體系必須有完整的組織機構，保證成本管理活動有效運行。應根據(jù)工程項目不同的特性，因地制宜建立施工項目成本管理體系的組織機構。組織機構的設計應包括管理層次、機構設置、職責范圍、隸屬關系、相互關系及工作接口等。適應項目成本管理體系的組織機構至少要保證以下幾方