合，所以減員并未增效，甚至還要增員。出現(xiàn)問題后互相推諉，逃避責任，使效率降低；
問題二：矩陣式的管理基礎(chǔ)，一靠管理制度，二靠IT網(wǎng)絡(luò)快速和共享手段，這樣才能大幅度提高經(jīng)濟效益，如外國在國內(nèi)承包的項目往往來1~幾十個人即可，所以中國在某些方面的價格優(yōu)勢已逐漸丟失；
問題三：承包業(yè)務(wù)流程的前期工作不仔細，計劃、方案、環(huán)節(jié)、措施描述得相對國外公司不夠細致，對未來的風險也不能作出較明確的分析；
問題四：對國內(nèi)外分包商的控制不利，如對勘察、設(shè)計、供應(yīng)制造、施工、機械試車和投料試車等分包商控制不利。
5、輔助決策支持問題
由于我國的對外承包工程企業(yè)在激烈的國際競爭中不
能將項目管理流程和IT技術(shù)相結(jié)合，大大影響了投標的速度和競爭力，以及工程項目管理的質(zhì)量控制、成本控制、工程控制，影響了決策的質(zhì)量。如果用IT，可進行有效的遠程控制和決策，如“S”曲線，可以大大降低總部對海外項目部的管理成本，提高管理效率。
二、國際上領(lǐng)先企業(yè)的管理模式和信息技術(shù)解決方案
1、采購和物質(zhì)管理
項目采購管理包括方面很多，承包商特別要關(guān)注的是雇主的關(guān)鍵要求，如加工圖紙的要求、加工母材的要求、加工工藝過程的要求、最終出廠前的檢驗實驗要求等，所以承包商必須對上述采購活動進行嚴格管理，委派監(jiān)制人員，否則雇主會拒收、拒付。
一些公司的軟件和網(wǎng)絡(luò)解決方案始于項目管理和代表了雇主關(guān)鍵要求的合作申請書，它們也提供包括投標邀請書和報價申請在內(nèi)的采購內(nèi)容，旨在方便采購進程，而并不試圖改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，包括?nbsp;
（1）在報價申請中引入材料清單；
（2）帶專門產(chǎn)品的樣圖，同時跟蹤樣圖的最新版本以及一攬子投標報價的最新進展；
（3）進行詳盡的的投標分析，運用坐標網(wǎng)格便于進行“蘋果對蘋果”式的比較；
（4）自動向中標者發(fā)出采購定單。
美國Materia Link公司使用報價申請程序以便于賣主上載他們所提供產(chǎn)品的設(shè)計詳圖和規(guī)格明細。當重新審視報價單時，賣主可以同時對出價進行評估，決定較低的價格對于剩余產(chǎn)品是否物有所值。
國際工程承包企業(yè)的海外項目資源來源復雜，變動頻繁，并牽涉到很多國家和地區(qū)，使得如何管理好這些資源、使其最大效率地得到利用成了項目管理的重中之重。利用信息技術(shù)可以化難為易，快速地給任務(wù)分配資源并準確地跟蹤、控制資源使用狀況。利用信息技術(shù)進行資源的計算機化管理，可在項目執(zhí)行的過程中跟蹤所有資源的使用情況。信息技術(shù)在物質(zhì)管理方面的應(yīng)用主要有：
（1）供應(yīng)商、物料分類設(shè)置管理。
（2）采購計劃、采購預算、采購周期，精心規(guī)劃物料采購。
（3）采購單、收貨單、退貨單，嚴格控制物料的質(zhì)與量。
（4）采購跟蹤從供應(yīng)商、物料多角度，分析采購匯總、明細數(shù)。
（5）物資分類、倉庫維護、領(lǐng)料類型、出入庫設(shè)置，是全面管理項目物資的基礎(chǔ)。
（6）入庫、出庫、領(lǐng)料、退料，記錄每一筆物資的來龍去脈。
（7）大型設(shè)備制定安裝計劃，設(shè)備安裝單記錄安裝過程。
（8）物資總帳、日記帳、庫存帳，提供標準財務(wù)信息。
2、運輸管理
一般情況而言，對運輸方式的選擇應(yīng)從以下四方面考慮：
（1）根據(jù)運輸條件選擇；
（2）根據(jù)運輸路線選擇；
（3）根據(jù)運輸時間選擇；
（4）對報關(guān)要求的考慮。
國際大公司的運輸管理普遍采用信息技術(shù)來優(yōu)化物質(zhì)運輸，在運輸條件、路線、時間和報關(guān)要求方面進行權(quán)衡，對貨物的在途狀況進行跟蹤。
3、項目管理
及時做好合同管理、項目計劃、項目進度和質(zhì)量管理，進行項目的成本控制，對總承包商來說至關(guān)重要。
（1）籌劃與進度管理
大多數(shù)國際工程項目都具
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