摘 要:項目管理是專一性的,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著建設(shè)項目的完成而結(jié)束。在建設(shè)施工期間,項目成本管理有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。
1 工程項目成本管理中存在的主要問題
(1) 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
成本管理體系中權(quán)利的最高執(zhí)行者是項目經(jīng)理,在成本管理及項目效益方面負(fù)直接責(zé)任,各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任及利益分配等相配套的管理體制加以制約。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系;在一定程度上扼殺工作人員的積極性,不利于技術(shù)的開發(fā)與提高,也就不利于工程項目的成本管理與控制。
(2) 不注重工程項目質(zhì)量與成本的相互約束
長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,有的過于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,有的片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,不去計算新工藝、新技術(shù)的采用所增加的成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的維修工程質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又延誤工期,對企業(yè)信譽造成不良影響。
(3) 忽視工程項目工期成本的管理和控制
工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。每一個工程項目都有其特定的工期要求,但保證工期往往會引起成本的變化。對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,盲目地趕工期要進(jìn)度,加班加點勢必造成工程成本的增加。
(4) 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強
大多數(shù)施工企業(yè)項目普遍存在一種現(xiàn)象,項目部各部門間缺乏相互間的交流。即工程技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量監(jiān)督;計劃部門只按工程進(jìn)度編制計劃,不管質(zhì)量是否合格;物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場驗收。表面上看各部門職責(zé)分明,但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量,選用不經(jīng)濟的施工方案,必然會增大成本;而物資部門采購質(zhì)好價高的材料,即使材料使用沒有一點浪費,但成本降不下來。
2 工程項目成本管理方式
(1) 建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
對成本管理體系中的各部門、個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確劃分,賦予相應(yīng)的權(quán)利,確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考核,實行獎罰分明,不同的崗位報酬不同,考核不合格待崗,做到能者上,庸者下。
(2) 在質(zhì)量成本管理上增加效益
質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長,但增長幅度不大。而質(zhì)量損失則相反,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中這幾個方面的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。
(3) 在工期成本控制上要效益
一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工