新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼(移動(dòng)電話(huà))、蘋(píng)果電腦(個(gè)人電腦)和英國(guó)航空公司。例如，面對(duì)輕松噴氣機(jī)航空和萊恩航空的挑戰(zhàn)，英國(guó)航空公司的回應(yīng)方式是強(qiáng)調(diào)它所提供服務(wù)的舒適性和豪華性：在飛機(jī)上安裝可放平座椅、在全球各地機(jī)場(chǎng)設(shè)置豪華公務(wù)候機(jī)室。蘋(píng)果公司和索尼公司在回應(yīng)所屬行業(yè)廉價(jià)產(chǎn)品的入侵時(shí)，都以時(shí)尚和設(shè)計(jì)作為其產(chǎn)品特性——蘋(píng)果iMac電腦就是典型的例子。
吸納創(chuàng)新，兩線(xiàn)作戰(zhàn)
第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，這是在細(xì)致的成本/收益分析基礎(chǔ)上進(jìn)行的。即使成熟企業(yè)也不得不承認(rèn)，破壞性創(chuàng)新不會(huì)曇花一現(xiàn)，想辦法吸納它無(wú)疑是一個(gè)明智的選擇，但這種做法也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題：“如何接受創(chuàng)新，為我所用?”與成熟企業(yè)不同的是，TheBodyShop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略地位：已經(jīng)有一套業(yè)務(wù)模式的成熟企業(yè)如果決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新，就必須找出同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種不同甚至沖突的業(yè)務(wù)的有效辦法。
研究顯示，69%的企業(yè)會(huì)接受、吸納行業(yè)的破壞性創(chuàng)新。但管理層對(duì)兩線(xiàn)作戰(zhàn)的危險(xiǎn)性的看法差別較大，有些公司認(rèn)為，兩種業(yè)務(wù)間可能出現(xiàn)的沖突對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在重大威脅，一些公司則沒(méi)有那么緊張。因此，將潛在沖突視為重大危險(xiǎn)的企業(yè)決定不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司則認(rèn)為沖突尚在可控范圍內(nèi)。
決定接受破壞性創(chuàng)新的企業(yè)中，62%在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)會(huì)在母公司旗下成立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。
有些從一開(kāi)始就那么做，一些則是在以后將新業(yè)務(wù)分拆出去，少部分公司仍以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)從事新業(yè)務(wù)。在成立獨(dú)立單元的公司中，68%的企業(yè)對(duì)新企業(yè)冠以不同的名稱(chēng)，83%的企業(yè)任命新的首席執(zhí)行官或部門(mén)經(jīng)理，多數(shù)情況下負(fù)責(zé)人都是從公司內(nèi)部提拔。
與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比，新業(yè)務(wù)中提供的產(chǎn)品或服務(wù)在目標(biāo)客戶(hù)群、個(gè)性化服務(wù)程度、價(jià)格和總體特征上有所不同。在向客戶(hù)提供新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，大部分新業(yè)務(wù)單元(79%)與母公司共享后端支持。
通過(guò)成立獨(dú)立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式十分流行。英國(guó)1980年代末最成功的電話(huà)銀行FirstDirect(20世紀(jì)80年代米蘭銀行的分支機(jī)構(gòu))的創(chuàng)始人格雷汗姆·皮肯一語(yǔ)點(diǎn)出其中奧妙：“問(wèn)題不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)和電話(huà)銀行業(yè)務(wù)之間是否有沖突。沖突肯定存在，而且很?chē)?yán)重。關(guān)鍵是公司如何有效管控這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線(xiàn)作戰(zhàn)中取得成功。FirstDirect成立時(shí)是一家獨(dú)立的銀行，可自由設(shè)置自己的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制機(jī)制、創(chuàng)造自己獨(dú)特的文化?！逼た险劦?，成立新銀行是為了向新的客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)提供新的價(jià)值，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務(wù)。米蘭銀行希望創(chuàng)立一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的組織，這一點(diǎn)體現(xiàn)在它為新的業(yè)務(wù)單元起名時(shí)，有意不使用“銀行”兩字。
實(shí)際上，僅僅成立獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元是不夠的。新的業(yè)務(wù)單元必須有權(quán)決定適合自己的營(yíng)運(yùn)方式。研究發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務(wù)單元擁有越大的決策自主權(quán)，公司兩線(xiàn)作戰(zhàn)就越有成效。例如，1985年，蘇格蘭皇家銀行成立直接在線(xiàn)保險(xiǎn)公司，將直接電話(huà)保險(xiǎn)引入到英國(guó)時(shí)，就給了創(chuàng)建人彼得·華特很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)?！拔冶皇谟韬艽蟮臋?quán)力與自由度去創(chuàng)建一個(gè)新的、獨(dú)立的企業(yè)?！彼f(shuō)，“我可以從其他銀行雇用新人協(xié)助建立直接在線(xiàn)保險(xiǎn)公司?！?/P>
其次是決策自主，新組織擁有自己獨(dú)立的預(yù)算和投資政策、流程，有自己的文化與價(jià)值觀。然而，他們的報(bào)酬機(jī)制一般與原組織保持相似。
總體上說(shuō)，研究結(jié)果顯示，盡管同時(shí)管理兩個(gè)戰(zhàn)略非常困難，但也不是不可能。最大的困難在于決策自主權(quán)，決策自主的自由度越大，新組織整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的機(jī)會(huì)就越大，同時(shí)管理兩個(gè)戰(zhàn)略的成功性也就越大。