企業(yè)參與了我們的調查，2/3的企業(yè)在回應破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略中做得比較糟糕，這些企業(yè)采取的方式要么是設立分子機構，要么是運用現有的組織架構。也有一些企業(yè)并沒有采取行業(yè)內的創(chuàng)新方式，而是一些戰(zhàn)略回擊的變化，這五種策略包括：專注于傳統(tǒng)業(yè)務并增加投資、對戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回擊創(chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時從事新舊兩種業(yè)務、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚光大。
專注傳統(tǒng)
對破壞性戰(zhàn)略最大的誤解是新的經營模式會慢慢壓倒傳統(tǒng)業(yè)務模式。大多數企業(yè)都持這一觀點，不少針對技術變革的調研也顯示，新的破壞性技術會完全取代現有技術，破壞競爭對手，最終在與新技術的競爭中落敗。這對破壞性技術創(chuàng)新可能適用，但不一定適用于破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新。
采取戰(zhàn)略創(chuàng)新，新的競爭對手快速發(fā)展，控制了一定比例的市場，但并不能完全追上傳統(tǒng)經營模式的對手。例如，網上銀行和網上經紀業(yè)務在近五年中快速成長，但最多只奪取了10%至20%的市場份額。同樣地，1995年以來，低價、只提供基本服務的航空公司成長速度驚人，但也只占有不到20%的市場。在一個又一個行業(yè)中，新的業(yè)務模式能夠達到相當的規(guī)模，但從來沒有完全取代舊的業(yè)務模式，也沒有人期望通過破壞性創(chuàng)新能占有100%的市場份額。
了解新的業(yè)務方式并不顯著優(yōu)于老模式，也不能一統(tǒng)天下后，成熟企業(yè)就有了多種選擇。成熟企業(yè)并不一定要被動地接受創(chuàng)新。作為回應，它可以把傳統(tǒng)經營模式做得更有吸引力、更有競爭力。這聽起來并不新鮮，但對大部分成熟企業(yè)來說，決策時主要考慮的問題是：“我們應該從事創(chuàng)新業(yè)務嗎?如果是，怎樣才能做到二者兼顧?”很少有企業(yè)認為，在回應破壞性創(chuàng)新時，可以拒不接受新的業(yè)務模式，而繼續(xù)對自己的現有業(yè)務進行投資。
吉列公司在面對一次性剃須刀的挑戰(zhàn)時就是這么做的。和所有的破壞性創(chuàng)新一樣，一次性剃須刀進入市場時，強調了產品與眾不同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列剃須時緊貼臉部的感覺。因而，新產品迅速成長并奪取了一大塊市場，吉列公司如何應對這一挑戰(zhàn)?
吉列公司沒有完全忽視新的業(yè)務模式，但選擇將資源集中于傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務上、加強相對于新業(yè)務模式的競爭優(yōu)勢。吉列公司也推出了一次性剃須刀，但只作為一種防御手段，把精力和資源集中于主要業(yè)務，開發(fā)出兩種新產品：感應和鋒速3。傳統(tǒng)業(yè)務的革新最終導致一次性剃須刀市場從20世紀70年代的巔峰慢慢衰落。吉列公司雖然生產一次性剃須刀，但這一決策沒有影響公司的主業(yè)。
根據我們的研究，企業(yè)選擇不擁抱破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是由于需要保持對現有業(yè)務的關注，畢竟之前在傳統(tǒng)業(yè)務上投入了大量的資金。此外，高管層一般也會反對，因為這是對現有業(yè)務的重大挑戰(zhàn)。
愛德華·瓊斯是美國零售經紀行業(yè)的頂尖公司之一，20世紀90年代網上經紀侵占其市場時，瓊斯公司決定不采納破壞性創(chuàng)新。首席營運官道格·希爾說，“我們認為，網上交易服務的是投機者和趕時髦的人。我們做的不是娛樂行業(yè)，我們做的是需要‘平心靜氣’的行業(yè)?！?/P>
瓊斯公司專注于向目標客戶提供價值，對遍布全美的營業(yè)點進行投資，強化其標志性的個性化、面對面服務。該公司堅持“一個營業(yè)點只配一個經紀人”的戰(zhàn)略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。
瓊斯公司保守的資產管理風格并沒有因在線交易的快速擴展而變化，仍然取得了快速發(fā)展。營業(yè)網點從1980年的304個擴展到2003年的4000個。瓊斯公司的應對之道充分說明：新的業(yè)務競爭模式并不總是能贏得勝利。事實上，如果應對得當，成熟企業(yè)能讓新的業(yè)務模式增長減速甚至將其最終摧毀。
置之不理
破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新容易讓成熟企業(yè)陷入迷惘：