要使企業(yè)并購真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要手段。必須注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為并購對象。這是通過并購構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)；二是整合核心競爭力要素，將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標(biāo)企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。
2.3人力資源策略
科技以人為本，人是第一生產(chǎn)力。監(jiān)理是一項高智商、高素質(zhì)的服務(wù)性行業(yè)，其所要求的人才是集技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理于一身，具備豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)能力的綜合性人才。
2.3.1以人力為資本、以總監(jiān)為核心
工程監(jiān)理效果的好壞，與公司委派的總監(jiān)理工程師個人的綜合能力密不可分。它的作用、地位及產(chǎn)生的社會效應(yīng)在某種程度上決定于總監(jiān)理工程師隊伍素質(zhì)的高低。
作為項目的總監(jiān)工程師，應(yīng)該既是監(jiān)理項目的責(zé)任主體，又是監(jiān)理項目的權(quán)力主體，還是監(jiān)理項目的利益主體?？偙O(jiān)工程師工作質(zhì)量的好壞，直接反映到業(yè)主的滿意程度上和工程質(zhì)量的好壞上，質(zhì)量是企業(yè)的生命、信譽則是企業(yè)的靈魂。充分培養(yǎng)、吸納、使用每一個監(jiān)理人員，是企業(yè)人才策略的核心。
2.3.2建立一個完善的、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的管理體系和機制
?。?）建立投資主體多元化結(jié)構(gòu)是體制改革的核心內(nèi)容。投資主體多元化，就是從原來負(fù)責(zé)組建建設(shè)監(jiān)理公司的主管單位一家出資辦企業(yè)，改制成引進多方資金，形成多元投資，共同合股辦企業(yè)。并按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建公司股東會、董事會、監(jiān)事會和以總經(jīng)理為首的執(zhí)行機構(gòu)，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體。
?。?）建立職工持股是充分發(fā)揮職工能動作用的重要舉措。職工持股，目的是讓職工成為股東，真正成為企業(yè)的主人；讓全體職工共同討論企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計劃。職工持股不搞平均主義，按崗位、責(zé)任不同來確定每個人的配股，特別是總監(jiān)理工程師及以上管理人員，他們責(zé)任重大，應(yīng)當(dāng)在職工持股中占有較大的比例，使他們的責(zé)權(quán)利更加具體地體現(xiàn)出來，從而有力地調(diào)動了企業(yè)骨干的積極性。
?。?）實行總經(jīng)理競聘上崗制度是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的突破口。企業(yè)有了一個好的體制，還必須建立相適宜的經(jīng)營機制與之相匹配，使企業(yè)不斷增強對內(nèi)的調(diào)節(jié)能力和對外的適應(yīng)能力，不斷提高組織管理水平，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力和財力、物力的作用，這就必須按現(xiàn)代管理科學(xué)原理來轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，確保企業(yè)的不斷發(fā)展。而轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制中的首要任務(wù)就是要建立堅強的指揮系統(tǒng)，來執(zhí)行董事會所決定的重大決策，并且創(chuàng)造性地開展工作。
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