所以直接通過“工程結(jié)算成本”科目（《施工會(huì)計(jì)核算辦法》沒有規(guī)定分包工程的核算，為了配合《建造合同準(zhǔn)則》的實(shí)施，應(yīng)該在“工程施工——合同成本”科目下單獨(dú)設(shè)置一項(xiàng)“分包工程”明細(xì)，與“自營工程”相對應(yīng)）核算，分包工程在個(gè)別情況可以作為自營工程核算，如包清工形式，但總的原則應(yīng)比照施工企業(yè)百元含量工資的規(guī)定，產(chǎn)值屬于自營，相應(yīng)的工資也屬于企業(yè)的，但成本核算不能逆向，把自營工程當(dāng)作按分包工程核算。內(nèi)部考核只是一種工資分配的形式，材料的節(jié)超、進(jìn)度的快慢等考核指標(biāo)最終與職工利益掛鉤，但其核算作為會(huì)計(jì)核算的一個(gè)部分，仍應(yīng)遵循會(huì)計(jì)制度，而不應(yīng)該是去“創(chuàng)造會(huì)計(jì)”，把人工費(fèi)在其他項(xiàng)目中列支。
2、分包工程的核算問題
分包工程結(jié)算要及時(shí)，分包合同的結(jié)算條款應(yīng)該采取“背靠背”形式，即在業(yè)主認(rèn)可總的結(jié)算量的同時(shí)，項(xiàng)目部要相應(yīng)確認(rèn)分包工程量，分包工程作為整體核算的一部分，同樣要按照權(quán)責(zé)發(fā)生制，結(jié)算和付款要分兩個(gè)過程。實(shí)施《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》后，分包工程核算分三個(gè)過程，計(jì)量、結(jié)算和付款，所謂的“計(jì)量”是指按照工程完工程度進(jìn)行工程量的確認(rèn)，這只是成本核算的依據(jù)，不是付款的依據(jù)。按照完工百分比法確認(rèn)收入，如果分包工程成本不及時(shí)確認(rèn)，利潤核算會(huì)不準(zhǔn)確。
3、工程成本表的反映問題
由于工程成本表作為內(nèi)部報(bào)表，自從1993年會(huì)計(jì)制度改革以來，該表一直沒有明顯改進(jìn)，尚存在以下問題。
現(xiàn)行工程成本表只反映自營成本情況，分包工程成本降低額沒有單獨(dú)中體現(xiàn)，因此在設(shè)計(jì)報(bào)表時(shí)，應(yīng)增加了一項(xiàng)分包工程，反映出分包工程成本降低額，即分包工程預(yù)算成本（該工程量對應(yīng)的預(yù)算成本）與分包工程實(shí)際成本之差。
現(xiàn)行工程成本表只反映了成本項(xiàng)目，沒有反映成本核算對象，致使項(xiàng)目成本核算沒有需求，實(shí)際上項(xiàng)目成本核算應(yīng)圍繞工程項(xiàng)目一覽表（到分部工程，如攔河壩-基礎(chǔ)開挖-土方開挖）進(jìn)行。
實(shí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》后，該表反映的內(nèi)容沒有改變，但改變了原來的對應(yīng)關(guān)系，該表與利潤表不再對應(yīng)，鑒于該表對成本分析及成本的預(yù)計(jì)作用至關(guān)重要，應(yīng)增加成本核算對象欄目。
五、成本信息及其反映的及時(shí)性問題
除年終決算例行編報(bào)以外，集團(tuán)公司要求每月要報(bào)送財(cái)務(wù)快報(bào)，各施工企業(yè)一般要求報(bào)送季度報(bào)表，但對工程項(xiàng)目部而言，需要的是適合項(xiàng)目經(jīng)營管理特點(diǎn)的內(nèi)部成本信息，以滿足決策需要，按照現(xiàn)代管理的要求，只有縮短會(huì)計(jì)核算周期，提供及時(shí)的會(huì)計(jì)信息，才能適應(yīng)瞬息萬變的市場，作為項(xiàng)目部以月為周期進(jìn)行數(shù)據(jù)編報(bào)顯得有些漫長，目前核算手段效率很高，問題的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾伟l(fā)揮主觀能動(dòng)性。
通過對上述幾個(gè)問題分析，可以采取如下對策：樹立大財(cái)務(wù)觀念，成本管理既有分工又有協(xié)作，不單單是哪個(gè)部門或哪幾個(gè)部門的事情；明確成本核算不是目的，而只是一種手段，成本管理的最終目的是達(dá)到成本最小化，并且這種最小化是可持續(xù)的；建立成本預(yù)算分析制度，分析成本差異，挖掘內(nèi)部潛力，使成本管理進(jìn)入良性循環(huán)軌道；按業(yè)務(wù)流程對項(xiàng)目進(jìn)行管理，目前流行的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)就是這點(diǎn)，一切要以工程項(xiàng)目經(jīng)營管理為核心，穿新鞋走老路是不行的；設(shè)立成本管理部門，對成本進(jìn)行歸口管理，加強(qiáng)部門間的橫向結(jié)合，把成本管理落到實(shí)處。