價(jià)格就有可能越富有競爭性，企業(yè)獲利的空間可能越大。但是成本管理的結(jié)果最終要由用戶是否認(rèn)知企業(yè)的產(chǎn)品，是否滿意企業(yè)的產(chǎn)品來決定。用戶滿意是檢驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)品成本管理是否到位的重要標(biāo)準(zhǔn)。忽視了用戶滿意，成本再低也無法使利潤得以實(shí)現(xiàn)。
以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理戰(zhàn)略，對企業(yè)管理水平提出了更高的要求，它要求企業(yè)在構(gòu)劃產(chǎn)品的同時(shí)就要對產(chǎn)品的成本進(jìn)行事先規(guī)劃，對用戶所滿意的因素進(jìn)行仔細(xì)分析，做出科學(xué)的預(yù)測，突出產(chǎn)品的重點(diǎn)和特色。以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理戰(zhàn)略，可以保證企業(yè)在決策過程中審慎而嚴(yán)謹(jǐn)，始終以市場為導(dǎo)向，從根本上避免因決策的隨意性而造成的戰(zhàn)略性失誤。
2.2 從時(shí)間和空間上展開的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)過程 傳統(tǒng)成本管理僅以企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)動(dòng)過程中的價(jià)值耗費(fèi)為對象，但成本管理戰(zhàn)略表現(xiàn)為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它不僅是對某一時(shí)點(diǎn)上開發(fā)項(xiàng)目成本的核算與檢查，在時(shí)間上，它貫穿于項(xiàng)目開發(fā)的全過程，從開發(fā)項(xiàng)目尚未正式確定起，就要從成本上研究項(xiàng)目是否可行，然后在實(shí)施中加以監(jiān)控，直至項(xiàng)目全部完成后再總結(jié)分析。在空間上，它突破了單純的財(cái)務(wù)核算成本或是預(yù)算部門招投標(biāo)控制成本的界限，貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品定位到規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)各階段，從建筑主體到市政配套各產(chǎn)品，從生產(chǎn)部門到市場部門、銷售部門、前期手續(xù)辦理部門等等，每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)部門都是成本管理治動(dòng)的參與單位。
2.3 約束性手段和非約束性手段相結(jié)合 開發(fā)企業(yè)在傳統(tǒng)的成本管理活動(dòng)中，多采用約束性手段。例如，對工程管理部門下達(dá)成本承包協(xié)議，對預(yù)算管理部門下達(dá)指令性的標(biāo)底。這些手段，主要是針對生產(chǎn)過程中某一單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行約束。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，參與生產(chǎn)的主體多，產(chǎn)品不具有均質(zhì)性，僅憑這種約束性手段很難在開發(fā)全過程實(shí)施成本控制，企業(yè)也難以建立一套完備的針對所有部門和每個(gè)環(huán)節(jié)的可量化的約束性制度。構(gòu)筑成本管理戰(zhàn)略，還需要在此基礎(chǔ)上采取一些非約束性手段，來對那些難以用數(shù)字衡量的活動(dòng)所產(chǎn)生的成本加以管理，如職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、部門協(xié)調(diào)等。例如，對產(chǎn)品定位過程中成本如何定位的管理，以及提高該成本定位對開發(fā)項(xiàng)目總成本的指導(dǎo)性，就是企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)較為宏觀的工作，它沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)，其質(zhì)量如何是由員工對市場的掌握程度、對市場的預(yù)測和把握能力、對企業(yè)自身的了解程度、對產(chǎn)品的研究深度，甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人喜好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。對于這些活動(dòng)的約束顯然不是靠算出來的數(shù)字進(jìn)行的，而是通過一些非約束性手段，例如通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來增強(qiáng)員工的職業(yè)道德與職業(yè)素質(zhì)，通過改變機(jī)構(gòu)設(shè)置來增強(qiáng)管理效率，通過不同方式協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、承包商和有關(guān)主管部門之間的關(guān)系等等，都是構(gòu)筑企業(yè)成本管理戰(zhàn)略時(shí)可以采取的非約束性手段。
2.4 建立成本控制制度 成本管理戰(zhàn)略的實(shí)施、成本策劃體系的建立都有賴于完善的成本控制制度的保障。與其他行業(yè)不同的是，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)屬于一個(gè)代理性較強(qiáng)的行業(yè)，開發(fā)項(xiàng)目的成本絕大部分不是通過本企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的生產(chǎn)工序來實(shí)現(xiàn)的，而是通過外部單位加入到開發(fā)產(chǎn)品完成過程中來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)成本管理制度實(shí)施應(yīng)從以下幾方面著手：①將成本策劃工作制度化。制度上應(yīng)明確兩方面：一是由企業(yè)的經(jīng)營人員和規(guī)劃設(shè)計(jì)人員共同針對產(chǎn)品構(gòu)想實(shí)施成本策劃，設(shè)定目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤和目標(biāo)銷售價(jià)格下的目標(biāo)產(chǎn)品。目標(biāo)產(chǎn)品應(yīng)與目標(biāo)的售價(jià)和成本相一致。二是由這些人員首先策劃的產(chǎn)品和成本還應(yīng)經(jīng)具體的設(shè)計(jì)人員、工程人員、預(yù)算人員進(jìn)行聯(lián)合評價(jià)，將其可實(shí)施性予以具體化，并對成本進(jìn)行分解，使分解后的成本成為考核各個(gè)成本主體的基本依據(jù)。②規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制的制度化。這一階段制度的核心應(yīng)強(qiáng)調(diào)規(guī)劃設(shè)計(jì)
人員的工作既要考慮產(chǎn)品的均好性，還要把成本納入整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)過程當(dāng)中。③采購階段的成本控制制度。采購是另一個(gè)利潤中心，企業(yè)應(yīng)建立完善的采購制度。成本控制制度在這方面應(yīng)明確的是，企業(yè)采購范圍是由成本策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成果決定的，這一成果對企業(yè)采購具有約束性。④施工階段的成本控制制度。負(fù)責(zé)施工管理的工程部門對實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時(shí)與上游環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通，而不是僅限于“照圖施工”。應(yīng)建立面向市場的招標(biāo)管理制度，使招標(biāo)工作盡可能細(xì)化和規(guī)范化，減少工程合同中的不確定因素。避免內(nèi)部人操縱導(dǎo)致的超標(biāo)。
成本管理是企業(yè)管理活動(dòng)的主要內(nèi)容，建立面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是一個(gè)需要在實(shí)踐中不斷探索完善，并由市場來做出檢驗(yàn)的過程。企業(yè)應(yīng)通過建立這一體系，不斷提升自己的管理能力，從而增強(qiáng)競爭力。