求，前期減少投入也是一種保護措施。當企業(yè)自身在信息化建設方面掌控能力到位了，有超強的判斷力了，管理規(guī)范了，選擇大型軟件商不失為一個好的選擇，否則，就可能造成經(jīng)濟巨大損失。
別人靠不住，完全自主開發(fā)好嗎？乍看起來，自主開發(fā)的方式可以反復試驗，可以在失敗中不斷尋找成功的出路，可以緊貼企業(yè)需要，養(yǎng)幾個員工成本很小，但劣勢非常明顯；其一，技術實力不足，效率低下，看不到成效，業(yè)務部門配合不上勁；其二，建設初期任務太重，信息化工作量看不見摸不著，信息部門在企業(yè)是弱勢部門，收入低，壓力大，留不住人；其三，沒有外部實體參與，研發(fā)隊伍知識老化，思維僵化，能力退化。我估計目前幾乎沒有企業(yè)用這種方式實施企業(yè)的信息化建設，小打小敲可以，大系統(tǒng)研發(fā)很難成功，這是一種不可取的方式。
走聯(lián)合開發(fā)模式，內(nèi)外結(jié)合好嗎？企業(yè)信息化初級階段，這種方式應該是可行的，只有建筑業(yè)管理標準化了，信息化發(fā)達到一定程度，才可以把一切交給市場開發(fā)商去完成。內(nèi)外結(jié)合，既可以外部為主，內(nèi)部為輔，也可內(nèi)部為主，外部為輔，這要由企業(yè)信息化基礎和隊伍的實力來決定。在起步階段可以外部為主、內(nèi)部為輔，企業(yè)實力增強時，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部為主、外部為輔，在達到更高層面時，則可以尋找大型開發(fā)商作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，相互依存和共同發(fā)展。
在信息化初級階段，只要企業(yè)領導和企業(yè)研發(fā)團隊能將工作當長期事業(yè)而不是當短期業(yè)績做，思路正確，方法得當，走聯(lián)合開發(fā)模式，內(nèi)外結(jié)合，其成本最低，投入產(chǎn)出比最高，風險最低。
二航局信息化建設體會所有同行在介紹經(jīng)驗、談到信息化建設體會時，基本都會說：一把手是推動信息化的根本要素，咨詢公司介入是主要因素，業(yè)務主導是必然要素，全員參與是決定要素。在這幾個方面，大家都講得很透徹。除此之外，我想說點二航局在信息化建設中以自主管控為主，外部配合為輔的體會。
二航局在多年信息化建設實踐中，經(jīng)歷了許多挫折，在摸索中不斷積累和前進，在建設初期緊貼企業(yè)實際，力求務實，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，小步快走，先好后快。我們深切感受到信息化建設必須打造隊伍，必須擁有自主研發(fā)實力。自主開發(fā)團隊人員要結(jié)構(gòu)合理，精通管理、善于溝通與協(xié)調(diào)，負責人掌控需求，有一名技術過硬的人做系統(tǒng)架構(gòu)，有幾名程序員，有一名測試及內(nèi)業(yè)人員，有一批業(yè)務部門兼職管理人員，擁有自主團隊可以避免開發(fā)過程和后期應用中處處受制于人的局面。當然，成功的關鍵還在于如何把握好“主”與“輔”的辯證關系，“主”是主導、主控，關鍵資源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己為主；“輔”是輔助、借力，使他人的長處為我所用?！爸鳌迸c“輔”不是任務的多少，而是控制權的“主動”與“被動”，知識產(chǎn)權的“自有”還是“他有”，是開發(fā)商為我所用，還是處處受制于人。自己掌控為主，外部合作為輔具備以下特點：
自己員工對企業(yè)更熟悉，對業(yè)務流程更了解，對行業(yè)規(guī)章制度、名詞術語更精通，信息中心與業(yè)務部門溝通比開發(fā)商與業(yè)務部門溝通更加順暢。員工在研發(fā)中可以跟進和掌握整個系統(tǒng)需求，掌握系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫架構(gòu)，掌握企業(yè)編碼和程序源代碼。員工可以在項目實施中不斷豐富管理知識，提升業(yè)務技能，通過信息化建設達到培養(yǎng)一大批復合人才的目的。
建筑業(yè)信息化建設的初期，基礎差，無論怎樣策劃，需求分析和功能設計都沒法一步到位，系統(tǒng)后期維護與拓展的工作在相當長的時間內(nèi)始終存在，突發(fā)、零星、發(fā)散的系統(tǒng)問題能否快速解決，直接關系到應用人員的工作積極性。開發(fā)商要考慮工作產(chǎn)出效益，不可能長期安排固定人員為企業(yè)做維護，過于依賴開發(fā)商，長期支付年度維護費，成本高、效率低。自己的員工隨時到位，不需要長途跋涉，不用考慮商業(yè)收益，不會在索賠中浪