從表中可以看出，除材料費超支量較小之外，其它費用均由較大的超支。其中該項目實際發(fā)生的機械使用費超支部分占到預(yù)算直接材料費的35%，實際發(fā)生的其他直接材料費超支部分占到預(yù)算成本的29%，實際成本比預(yù)算成本高出20%。主要原因是施工企業(yè)沒有建立完善的成本管理制度，不能定期分析檢查成本執(zhí)行情況并獎優(yōu)罰劣，導(dǎo)致彈性較大的辦公、差旅、招待、車輛等其他直接費用和間接費用居高不下，同時機械使用效率低下，工人效率較低，機械空轉(zhuǎn)率較為嚴(yán)重，直接影響施工效益。

2平煤建工集團土建處建筑項目成本控制中的問題分析

2.1管理者合同觀念淡薄。

　　但是根據(jù)觀察和調(diào)查，很多的施工單位領(lǐng)導(dǎo)合同意識較弱，很少得管理者認(rèn)真研究分析合同及與合同有關(guān)的文件，從而無法深入的了解合同的內(nèi)容和細(xì)節(jié)，也就無法根據(jù)合同內(nèi)容這正確的進(jìn)行成本預(yù)算和監(jiān)督，導(dǎo)致成本控制依據(jù)不健全。因此管理者必須嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行施工和管理，按照合同約定之外的施工量進(jìn)行簽證，從法律上保護施工企業(yè)的合法權(quán)益。

2.2尚未形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系

　　在平煤集團的施工項目成本管理體制中，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，責(zé)任不明確。比如有些項目經(jīng)理部只是簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，找不到直接負(fù)責(zé)人，最后卻不了了之。同時，如果企業(yè)沒有獎勵措施來激勵對于真正在項目施工中的項目控制起到真正積極作用的人，那么就會在一定程度上不能發(fā)揮這些技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。

2.3缺乏完善的施工全過程成本控制

　　項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生的偏差的因素進(jìn)行檢測并且糾正，保證其向有利方向發(fā)展，同時對與成本基準(zhǔn)計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進(jìn)行管理，以保證項目的順利進(jìn)行。

　　項目成本控制主要包括一下幾個方面：①成本計劃，即按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。②成本監(jiān)督即審核各項費用是否進(jìn)行項目款的支付，監(jiān)督己支付的項目是否完成，并作實際成本報告。③成本跟蹤即作詳細(xì)的成本分析報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查。④成本診斷，包括成本超支量級原因分析，項目成本趨勢分析剩余和工作所需成本預(yù)算。

　　然而在平煤集團的整個工程施工的過程中，在有限的控制流程中，管理顯得過于分散化和形式化，無法真正有效的起到監(jiān)督和糾正的作用，管理層也沒有定期檢查的規(guī)定，導(dǎo)致成本的失控常常要在工程完工后才能夠發(fā)現(xiàn)，同時沒有辦法彌補。

　　總之，平煤建工集團和我國很多的施工承包企業(yè)一樣，在經(jīng)營方式和管理機制上較國外的先進(jìn)水平還有一定的差距。為盡快和世界接軌，就必須要在經(jīng)濟、管理和法規(guī)上不斷完善，從方法、觀念、組織、手段入手，控制好成本并要企業(yè)自身進(jìn)行全面的改革。

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