情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的,所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團(tuán)隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。 現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現(xiàn)項目目標(biāo)作為團(tuán)隊成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團(tuán)隊精神,構(gòu)建團(tuán)隊文化,發(fā)揮團(tuán)隊知識。有了高效的團(tuán)隊,再運用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法,實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè),制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團(tuán)隊成員的行為,在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心,對進(jìn)度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人;制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進(jìn)度、要工期,營造一個積極的工作氛圍,才能保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、以進(jìn)度計劃為主,制定其他計劃
進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作,導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
3、制定一個切實可行的工程計劃,進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價
這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。
在項目實施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時采取措施加以解決。
對進(jìn)度的控制,筆者認(rèn)為要針對以上論述的內(nèi)容進(jìn)行綜合的評估, 往往還要將以上的各個方面進(jìn)行相互的交疊,才能判斷出那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。同時,我們可以看到通過合理運用項目進(jìn)度控制管理的基本方法,充分利用項目進(jìn)度管理中的進(jìn)度報告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)技術(shù)、績效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù),才能得到一份更新的進(jìn)度基準(zhǔn)報告,從而不斷的調(diào)整進(jìn)度管理,使項目進(jìn)度作為指揮棒,確保引導(dǎo)我們的項目走向成功。