施工企業(yè)的實力首先體現(xiàn)在項目的獲利能力上，如果獲利能力很弱，中得再多的標，規(guī)模再大，也無濟于事，不會有更大的發(fā)展。
成本控制措施
根據(jù)以上項目虧損原因的分析，對項目成本的控制應(yīng)當(dāng)重點采取以下幾方面的措施：
確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。成本目標是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標，項目部就能夠以此為依據(jù)，適時對成本控制情況進行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，進而不斷改進工作。而盈虧指標是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達到的數(shù)值。
因此，對每一項中標的工程，在正式開工后適當(dāng)時間內(nèi)，相關(guān)部門和項目部要核定該項目的總成本目標，確定該項目的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標。
按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工機組對各項成本的責(zé)任，以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎(chǔ)，確定單位工程量應(yīng)當(dāng)消耗的工日、材料和機械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。
實行材料招標采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用，是工程成本的主要組成部分，其比例約占項目總成本的 70%，材料費控制住了，構(gòu)成總成本的大部分費用就能夠控制住了。材料費是由材料單價和消耗數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求時，材料單價就會下降，需求大于供給時，材料單價就會上升，而目前工程所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，因此，可通過招標采購的方式，性價比好的材料供應(yīng)商，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，應(yīng)優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。
強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的“大效益”觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。對事故易發(fā)、多發(fā)的部位或區(qū)域要嚴格監(jiān)控，減少或避免增加安全、質(zhì)量成本。要嚴格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。
強化合同管理。所有的項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合相關(guān)法律法規(guī)的，或不合理的條款要與對方協(xié)商變更合同。不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂。對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的交易、供用風(fēng)水電氣熱、借款、租賃、運輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的規(guī)定進行處理，不得隨意更改或變相更改。
完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視制度的落實，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要敢于批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人。努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成
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