團隊臨時性、海量工程數(shù)據(jù)、海量材料設備品種，使管理難度遠比制造業(yè)要高。在項目層面實存在二大難點：手工作業(yè)處理工程數(shù)據(jù)，使項目基礎數(shù)據(jù)計算、管理、分享十分困難，各條線各協(xié)作單位協(xié)同困難。在企業(yè)層面是對項目基礎數(shù)據(jù)獲取困難，帶來管控難題。
項目內(nèi)部風險識別與控制突破點在于建立基于BIM技術、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫技術的基礎數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)，對項目上的量的信息、市場實時價的信息由非常強的計算、獲取能力，洞悉項目的真相，風險就能在掌控之中。這樣的一個企業(yè)級項目基礎數(shù)據(jù)整體解決方案含企業(yè)級的實物量統(tǒng)計計算解決方案，價格信息實時數(shù)據(jù)庫，企業(yè)定額（造價指標）管理系統(tǒng)和一個造價全過程管理分析系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)能讓項目、企業(yè)具備一個高效的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，準確快速讓管理層知曉該花多少錢（量、價），甚至讓管理層成為信息優(yōu)勢者、改變過去信息弱勢的境況。有了這種能力，感知風險能力就會很強，管控就不會太難。
當前建企為解決風險管控難題，往往花大錢先上ERP是一個誤區(qū)。ERP的優(yōu)勢在于過程數(shù)據(jù)管理，核心價值在于讓用戶快速知道花了多少錢？在建企風險點識別的管控上首先要知道該花多少錢，是最重要、也是最難的。當然項目基礎數(shù)據(jù)解決方案和ERP相結(jié)合理論上就更完美了。但實際情況是ERP系統(tǒng)實施由于與流程高度相關，實施難度高，成功率較低，而項目基礎數(shù)據(jù)整體解決方案由于與流程無關，且給項目基礎帶來好處明顯，易于實施。筆者認為建設建企應先重視實施項目基礎數(shù)據(jù)解決方案，并行實施ERP財務模塊，再逐步擴展其他模塊，成功率、投資回報率會高很多。
項目外部風險識別難點在于不在自己掌控之中，多做功課是必須的，情況就會好很多。功課在于三個方面：一是對客觀形勢的理性判斷，不過于樂觀、不過于悲觀，慎重決策進退；二是要加強對業(yè)主和項目的研究，只管自己一攤搞已不行了。情報研究工作要做到客戶身上去，業(yè)主的實利和信譽，項目的前景都將影響我們的命運，理性控制項目合同風險；三是對建材、設備、人工等供應市場應加強研究，多發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，以應對日益增多的清單報價和總價包死的項目。
提升項目風險識別與管控內(nèi)功會成為建企的一種核心競爭力。這樣的一種能力建設，值得建企花大力氣長期去努力。