管理在師泰勒(Frederick Taylor,1991)在上個世紀初提出的，他認為單一員工從事某項特定的作業(yè)的次數(shù)愈多，效率就愈高，因而信奉這個觀念的公司，會將所有的工程師集中在研發(fā)部門、所有的焊接工人集合在工廠的作業(yè)單位，或是將所有的財會人員放在財務部門。
然而作業(yè)流程是連慣的，不能用垂直分工的方式切斷，而是跨越數(shù)個功能單位，專業(yè)分工的觀念不但導致流程缺乏專職人員管理，同時造成跨部門溝通的障礙。
2 沒有人為流程負責
企業(yè)通常是以功能或專業(yè)能力來任命各級主管的職務，沒有任何職務是以流程為導向，這種做法讓員工們有一個印象，就是部門比較重要，流程不重要。
3 流程只能任意發(fā)展
由于流程并不屬于特定部門，也沒有專職人員，加上管理者的不注意，流程會隨著企業(yè)的變化而改變，最后會脫離所有人的掌握，沒有人清楚到底工作是如何進行的。
4 繪制流程圖其實不是一件容易的事
大多數(shù)臺灣公司的ISO制度都只是做做樣子，企業(yè)并沒有有效的流程書面文件，因而一開始要分析流程時顯得格外困難，分析者必須深入了解組織動作的細節(jié)，才能繪制有效的流程圖，由于一般人員缺乏流程分析的方法與技能，很容易在龐大而復雜的流程中失去方向。