第二，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如投標(biāo)中的壓價讓利，工程本身的特點，項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證企業(yè)的利益。而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進(jìn)項目加強(qiáng)管理，積極運(yùn)用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。同時，便于項目與企業(yè)的兩組成本核算，準(zhǔn)確地反映項目管理水平。

　　第三，工程項目成本預(yù)測是成本計劃的先導(dǎo)，是成本控制的目標(biāo)，是成本核算的參照，是成本考核的依據(jù)，是成本分析的基礎(chǔ)，是成本管理工作的第一步。搞好項目成本預(yù)測需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

　　加強(qiáng)對工程項目施工過程中的成本控制。

　　成本控制是成本管理的第二階段，是成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目的一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目部能否獲得經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，必須做好。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。筆者認(rèn)為，項目成本的控制和監(jiān)督應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面采取措施。

　　第一，采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其它相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。

　　第二，采取技術(shù)措施控制項目成本。一是在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;二是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

　　第三，采取經(jīng)濟(jì)措施控制項目成本，要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

　　第四，采取合同措施控制項目成本，是施工企業(yè)實施成本控制的一個重要方面。它是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的有約束力的控制辦法。目前，主要有三種形式：一是項目部與子(分)公司之間的內(nèi)部責(zé)任成本承包合同(主合同);二是項目部與子(分)公司職能部門之間的專業(yè)管理合同(橫向合同);三是項目部與勞務(wù)層之間的勞務(wù)分包合同(縱向合同)。以項目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至子(分)公司的決策者，下至項目勞務(wù)層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負(fù)有責(zé)任，形成完整的項目成本責(zé)任網(wǎng)，有利于項目成本的控制。

　　強(qiáng)化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。

　　首先必須切實做好各項基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制訂和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等;其次，要劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限;第三，嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費(fèi)用的界限;劃清本期