分比上交后，項目部實行全額包干。造成項目部視完成上交數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)超為軟指標(biāo)，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如技術(shù)、材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報告與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程項目收尾時，有費用開支而無收入，應(yīng)增當(dāng)年實際成本，造成工程項目在一定期限內(nèi)報量與成本不配比或失真，嚴(yán)重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比;項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。
建筑市場競爭激烈，僧多粥少。許多工程是壓價中標(biāo)，有些甚至是低于成本價，從開工之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二三年決算未定案是家常便飯，嚴(yán)重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
項目成本
控制面臨的主要問題：
人力資源成本增長過快
人力(人工)成本是工程成本構(gòu)成的主要因素。最近幾年，隨著國家出臺對農(nóng)民工工資的保障制度，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉(zhuǎn)的增長趨勢，已成為企業(yè)成本控制必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。
原材料等價格不斷攀升
我國既是資源生產(chǎn)大國，也是資源消費大國。在制造成本中，材料等原材料支出比重很大，施工企業(yè)尤為如此。然而，隨著國家建筑市場進(jìn)一步開放，高等級鐵路及公路的大量開發(fā)，自然資源相對緊缺，原材料等價格近年來不斷上漲，給企業(yè)控制成本帶來了許多難以克服的困難。
融資(財務(wù))成本不易降低
與幾年前相比，企業(yè)無論是通過商業(yè)銀行，還是通過內(nèi)部資金中心融資，都再難以降低融資成本。
環(huán)保壓力與日俱增
目前，保護環(huán)境以及恢復(fù)和維護生態(tài)平衡的重要性和迫切性已被人們清醒地認(rèn)識到。這就使得企業(yè)必須在環(huán)保方面進(jìn)行投資，而如何消化和控制投資帶來的成本負(fù)擔(dān)，是企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮的問題之一。
加強項目成本管理的建議
建立項目成本管理組織機構(gòu)，提高項目成本管理意識。
項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。
深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革。
必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，使工程項目成本管理達(dá)到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化。
制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。
第一，責(zé)任成本是財務(wù)成本的發(fā)展和延伸，建立健全項目責(zé)任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目成本真實準(zhǔn)確，保證項目責(zé)任人的利益，必須正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算，劃分公司、分公司、項目部的責(zé)任成本。公司為企業(yè)管理費+計劃利潤+勞?；?財務(wù)費用+定編費;分公司為臨設(shè)費+現(xiàn)場管理費;項目為人工費+材料費+機械資+其他直接費+材差;把可控制成本作為項目班子的責(zé)任成本，要求在此基礎(chǔ)上降低成本幾個點，“實行以收定支，分灶