資金何時用來償付發(fā)票，因為他們需要將這些資金閑置的時間跨度最小化。因而，財務部門其實是將項目成本看作現(xiàn)金流。
3 針對以上情況，為加強項目成本管理，應從以下幾方面采取措施
3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員特別是項目部的責任，要按業(yè)務分工，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心，實行項目經(jīng)理負責制，要求項目經(jīng)理對成本控制負全面責任。
3.2項目經(jīng)理要形成正確、全面的成本意識。項目經(jīng)理必須明自相關人員(部門)對成本的認知態(tài)度和不同的成本報告方式，具備了這些理財知識，就可以更好地控制項目成本。項目經(jīng)理還可以對成本的時間安排計劃施加影響，以改善現(xiàn)金流狀況和融資工作成本，同時，也可以影響到損益報表中的收益和費用數(shù)據(jù)。
3.3建立項目成本管理責任制。項目管理人員的成本責任不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。因此，在工作責任完成的同時，還應考慮成本責任的實施，使每個管理者都有成本管理意識，都能做到精打細算。
3.4對施工隊實行分包成本控制。項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務費用，而施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不再作過多干預。