但對這些中心同樣要進行考核兌現(xiàn)辦法。要制定各中心的職責、工作目標、獎懲和兌現(xiàn)方法，獎懲的費用來源于項目基金和公司批復的效益工資。對簽訂的合同要實行動態(tài)管理，因為若遇現(xiàn)場的變化或者業(yè)主提前工期等，就要相應地修改合同。關(guān)于物資、設(shè)備、技術(shù)、后勤保障等都是同樣的道理。
3.收入中心。收入中心是指負責向業(yè)主計價、變更設(shè)計、索賠補差等工作單位的總稱，具體分為預算科收入中心和技術(shù)科收入中心。對收入中心也要簽訂相應的合同，也要進行考核獎懲。
4.仲裁組織。仲裁組由項目經(jīng)理、總工、計劃、財務負責人組成，是對責任體系各環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)中出現(xiàn)問題進行協(xié)調(diào)和裁定的組織。
三、落實責任成本管理工作建議
要想把責任成本管理真正落到實處，項目經(jīng)理和主要業(yè)務主管必須把項目管理和責任成本管理緊密結(jié)合，融為一體，使之更系統(tǒng)、更規(guī)范、更科學。
1.責任成本管理與項目管理的一致性。對責任成本管理的理解必須從廣義的角度來理解，責任成本管理工作滲透于項目管理的各方面，貫穿項目管理的始終，如勞務單價的控制，方案和工程量的控制，合同管理和驗工計價，物資設(shè)備管理等都屬責任成本管理的范疇，也是責任成本管理的基礎(chǔ)。所以一定不能狹隘的理解責任成本管理工作，把責任成本管理看作是一項獨立于項目管理之外的額外工作。
2.責任成本管理與項目管理的統(tǒng)一性。責任成本管理實際上是把傳統(tǒng)的項目管理統(tǒng)一到責任成本管理的主線上，事實上很多單位在未開展責任成本管理工作以前，價的控制、量的控制、物資設(shè)備的控制以及對工期、質(zhì)量、安全等的控制也都在進行，現(xiàn)在只是把這些管理統(tǒng)一起來，使責權(quán)利聯(lián)系的更緊密，使其變得更系統(tǒng)、更規(guī)范、更科學，所以，不要把責任成本管理工作復雜化和高深化，使大家對責任成本管理工作望而生畏，那就會阻礙責任成本管理工作的推行。
3.責任成本管理與項目施工管理的常用性。責任成本管理是目前相對適合施工企業(yè)的一種管理方法，它通過責、權(quán)、利的統(tǒng)一，有效地調(diào)動全體員工的工作積極性，從而達到“企業(yè)增效、職工增收”的目的。通過責任成本管理工作可以把個體的工作效率同企業(yè)整體的效益緊密掛起鉤來，開展責任成本管理可以讓職工個人和單位都受益，實現(xiàn)雙贏。
(作者單位：溫州市嘉晨房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 浙江溫州 325000)(責編：廉靖)