成敗。
二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績
中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗”進行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業(yè)進行了體制和機制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系。回顧其發(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段：
(一)第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》(公司策2000[135]文)，建立了公司專門負責(zé)項目成本管理的部門，成立了由工程、財務(wù)、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計劃經(jīng)濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟的公司—項目經(jīng)理部動態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)的人力、機械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據(jù)投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經(jīng)理部的積極性不高，要求項目經(jīng)理進行風(fēng)險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。
(二)第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項目對項目經(jīng)理部以“經(jīng)理負責(zé)，獨立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟承包責(zé)任制。項目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團成員實行風(fēng)險抵押金制度。改革人事制度，對項目經(jīng)理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經(jīng)理內(nèi)部競標確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現(xiàn)場測定，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本(含勞務(wù)分包和專業(yè)分包)+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。
(三)第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經(jīng)理部管理費用，財務(wù)費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本(含勞務(wù)分包和專業(yè)分包)+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經(jīng)理與項目負責(zé)人簽訂工程項目內(nèi)部承包經(jīng)濟責(zé)任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標的控制，每月要