項目責(zé)任成本預(yù)控機制要想長期有效地實施，除了有一套完善的保障措施外，還必須處理好三個層面的經(jīng)濟關(guān)系，用經(jīng)濟利益這一內(nèi)在的驅(qū)動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制成本。

　　(1)處理好公司與項目部的經(jīng)濟利益關(guān)系。公司與項目部之間的經(jīng)濟利益關(guān)系可以用一個等式表達。

　　項目合同總額=項目責(zé)任預(yù)算總額+企業(yè)費用上交額該表達式恒等，但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司必須依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算，并及時調(diào)整項目的上交款指標(biāo)，實事求是地反映項目的成本變動狀況。因此，建立責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理制度是處理公司和項目部經(jīng)濟利益關(guān)系的關(guān)鍵。

　　(2)處理好項目部與各責(zé)任中心的經(jīng)濟利益關(guān)系。項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟利益關(guān)系也可用一個等式表達：項目責(zé)任預(yù)算總額=各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和+項目經(jīng)理調(diào)控基金項目部在公司編制項目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)項目部的優(yōu)化方案分別編制各中心責(zé)任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項目大預(yù)算的差即為項目經(jīng)理調(diào)控基金。項目經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要體現(xiàn)在項目部管理層在方案優(yōu)化、索賠補差、工程量的控制等方面所做出的貢獻，這部分節(jié)余與責(zé)任中心無關(guān)，按照誰控制誰受益的原則，應(yīng)作為項目實現(xiàn)的責(zé)任利潤留在項目部，其中一部分凈節(jié)余主要用于對貢獻者的獎勵，從而調(diào)動起項目管理層的積極性。

　　(3)處理好責(zé)任中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。這中間要處理好四個方面的關(guān)系：一是要事先確定好工序或分部分項工程的工費單價，要讓職工在干活之前就明白“干多少活，拿多少錢，干什么樣的活，拿什么樣的錢”;二是實行限額供料，責(zé)任中心超耗的材料要在工資中扣除;三是對責(zé)任中心實行零利潤工費承包;四是要把工資分配權(quán)交給責(zé)任中心。使中心內(nèi)部真正形成多勞多得、節(jié)約歸己、超支受罰，使職工的利益同成本的節(jié)超緊密掛鉤。

　　3.完善相關(guān)配套措施

　　為確?！耙粋€體系、五項制度、兩個掛鉤”的責(zé)任成本管理預(yù)控機制有效運行，我們制定了一系列配套措施予以保障。

　　(1)建立集團公司、工程公司、項目部三級成本管理的特點，建立相應(yīng)的三級責(zé)任成本管理機制，明確職責(zé)和權(quán)限。

　　集團公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，負(fù)責(zé)全集團責(zé)任成本管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進行檢查指導(dǎo)。工程公司為責(zé)任成本的管理層，負(fù)責(zé)制定各公司責(zé)任成本管理實施細則，審批下達項目部的責(zé)任成本預(yù)算，并及時地對項目實施考核兌現(xiàn)。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，同時核定項目各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并對各中心實施考核兌現(xiàn)。

　　(2)建立責(zé)任成本督察制度。為確保項目責(zé)任成本管理規(guī)范運作，集團公司還建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。具體做法是，在集團公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門的責(zé)任