實現(xiàn)了創(chuàng)新。
(1)成本控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在項目成本管理上沒有一套行之有效的成本管理方法，項目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項目部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個樣”的思想。這樣一種約束不嚴，“馬后炮”式的成本管理手段遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了職工的思想觀念，將成本控制責任分解到了每個責任人身上，成本控制效果與其個人收益緊密相關(guān)，從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀竟芾硪灶A(yù)控為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。
(2)成本控制方法的創(chuàng)新。過去成本控制偏重于對“價格”的控制，如對勞務(wù)承包價格、材料采購價格等實施了嚴格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較大的漏洞。責任成本預(yù)控機制的實施，突出強調(diào)了技術(shù)預(yù)控對成本預(yù)控的作用，通過量化技術(shù)預(yù)控產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，實施對相關(guān)技術(shù)人員的獎勵，激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，抓住了項目成本控制的龍頭。
(3)成本控制標準的創(chuàng)新。在集團公司統(tǒng)一的《成本定額》出臺之前，由于現(xiàn)行的各行業(yè)預(yù)算定額在很多方面集團公司目前的施工能力不符，同時各行業(yè)預(yù)算定額之間的定額水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項目責任預(yù)算時，對定額含量調(diào)整較大。所以，在編制項目責任預(yù)算時會因采用定額不同，以及編制人的因素等問題的存在，給項目責任成本控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現(xiàn)帶來很大的影響。為克服這一困難，集團公司組織70余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》，從2002年初開始實施。該定額根據(jù)集團公司多年來積累的成本控制資料，以集團公司內(nèi)各單項專業(yè)施工能力較強的單位為定額各章節(jié)水平的測定標準，同時參考各行業(yè)定額和項目的試用意見基礎(chǔ)上編制而成，《成本定額》的事實上額水平基本代表了集團公司的平均先進水平，對促進全集團提高生產(chǎn)效率，降低施工成本起到了很大的推動作用。同時，《成本定額》的出臺，在很大程度上改變了過去在編制項目責任預(yù)算時存在的人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團項目責任預(yù)算的編制標準得到統(tǒng)一，各項目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。
(4)成本控制手段的創(chuàng)新。因成本核算細化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負擔。為簡化并規(guī)范項目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，集團公司開發(fā)了與責任成本管理規(guī)定相符、與《成本定額》配套使用的、涵蓋項目全部成本核算業(yè)務(wù)的計算機輔助管理信息系統(tǒng)，包括責任預(yù)算編制系統(tǒng)、計價管理系統(tǒng)和責任會計管理系統(tǒng)，有效地提高了項目責任成本管理自動化、規(guī)范化的水平，不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制止成本報表數(shù)據(jù)造假、虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象，為準確反映項目成本控制狀兌和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。
二、工程項目責任成本預(yù)控機制的實施步驟和具體做法
1.規(guī)范操作流程
第一步制定相關(guān)辦法：制定全集團統(tǒng)一的《成本定額》;制定《責任預(yù)算編制辦法》;開發(fā)責任成本管理軟件;制定相關(guān)的配套措施，保障機制有效運轉(zhuǎn)。
第二步做好開工前的準備工作：公司給項目部制定編定員;批復(fù)項目實施性施工組織方案;清理核實現(xiàn)場實物工程量。
第三步編制項目責任預(yù)算，確定項目上交款指標，公司總經(jīng)理與項目負責人簽訂責任預(yù)算承包合同。
第四步建立項目內(nèi)部責任體系：劃分責任中心;明確各中心的責任范圍;制定項目內(nèi)部開展責任成本管理的相關(guān)配套辦法