立項目組織。取得土地使用權(quán)(可以在第一、二階段)。制訂項目計劃(專業(yè)性、可行性)。通過項目(規(guī)劃)設(shè)計、工程招標(biāo)、招標(biāo)采購、監(jiān)理招標(biāo)、物業(yè)招標(biāo)等展開項目營銷。通過規(guī)劃,消防、人防、水、電、氣、防疫等部門審查。合同管理(質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度、范圍、安全等控制)。項目銷售(嚴(yán)格培訓(xùn)、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等)。本階段的工作重點是明確分工、制訂計劃、狠抓廉政、陽光招標(biāo)(優(yōu)秀的規(guī)劃設(shè)計院、承建商、供應(yīng)商是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證)、搞好與政府各部門之間的關(guān)系、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系及進(jìn)場時間、按現(xiàn)代項目管理的技術(shù)嚴(yán)格控制質(zhì)量-成本-進(jìn)度、項目的銷售等。
?、软椖拷Y(jié)束階段
此階段主要有項目驗收,辦理備案證。物業(yè)公司對項目進(jìn)行接管驗收、配合物業(yè)公司交房、項目清算、資產(chǎn)清理、文檔總結(jié)、對整個項目進(jìn)行評估總結(jié),為其它項目做準(zhǔn)備、解散項目組。對項目組成員的考核延長2.5年。階段的工作重點是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對整個項目進(jìn)行評估總結(jié),為其它項目做準(zhǔn)備。當(dāng)然,大多數(shù)地產(chǎn)商是對項目群進(jìn)行管理。這就要求分管項目的總負(fù)責(zé)人有高超的管理項目群的能力。同時,還要求公司有較完善的規(guī)章制度與之配套。
㈢房地產(chǎn)項目管理模式
現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理模式,主要可分為部門制、公司制純項目制和專業(yè)管理制等4種。部門制項目管理按照項目開發(fā)流程,一般設(shè)置拓展,工程、財務(wù),設(shè)備材料,銷售、辦公室等部門,根據(jù)項目的實際情況按矩陣模式設(shè)立項目部,也是大多數(shù)地產(chǎn)商所采用的一種模式。公司制項目管理,多從事單一項目的運(yùn)作。純項目制項目管理是地產(chǎn)商根據(jù)項目開發(fā)情況,設(shè)立若干個項目部。項目部實行獨(dú)立核算,對項目的經(jīng)營效益負(fù)責(zé),這種模式對地產(chǎn)商的規(guī)模要求很高,但這是以后的發(fā)展趨勢。專業(yè)管理公司項目制是在完成項目前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計后,委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。以上模式的選用是根據(jù)地產(chǎn)商的實際情況來定的。
四、結(jié)束語
結(jié)合以上分析和日常的管理經(jīng)驗,房地產(chǎn)企業(yè)項目管理核心在于項目管理團(tuán)隊創(chuàng)建、項目總體策劃與項目運(yùn)作全方位操控。綜合性項目管理團(tuán)隊的創(chuàng)建是房地產(chǎn)企業(yè)項目管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。項目管理團(tuán)隊成功創(chuàng)建有三個關(guān)鍵點:一是項目管理核心及其權(quán)、責(zé)的確定;二是與項目環(huán)境特點相適應(yīng)的項目管理團(tuán)隊架構(gòu)的形成;三是項目管理團(tuán)隊與上級主管及各職能、支持部門溝通渠道的設(shè)計與建設(shè)。房地產(chǎn)企業(yè)真正的核心競爭力來自于項目的管理與協(xié)調(diào)能力、整合能力。