乏全面性。有些建筑工程項目仍然把項目的成本費用管理僅當成是單項成本費用的控制工作，如配套設施費、土地成本、建安成本、規(guī)劃設計費等的控制，在管理上通常的做法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結(jié)果是，在某一方面成本看似控制住了，但是項目在選址、規(guī)劃設計、定位包裝過程當中已經(jīng)存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產(chǎn)生，因而成本控制也要和成本管理結(jié)合起來。
3建筑工程項目成本費用管理對策
工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。運用目標管理控制成本按單位工程施工圖測算，并根據(jù)預期目標確定的。工程利潤按公式：利潤=工程造價-目標成本-稅金。在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。
在縱向上實行四級承包，項目經(jīng)理部按核定利潤(中標利潤)與公司施工部門簽訂包工期、質(zhì)量、安全、效益的項目承包合同;項目經(jīng)理對各工長簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同;各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊(班)組;各施工隊(班)組以定額工日為依據(jù)，對施工小組(人員)逐日下達施工任務。
在橫向上，項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內(nèi)、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營單位簽訂構(gòu)件預件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同，用經(jīng)濟和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現(xiàn)加強基礎管理，應從組織、技術、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。要有明確的組織結(jié)構(gòu)，有專人負責和明確管理職能分工;技術上要對多種施工方案進行選擇;經(jīng)濟上要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等;合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。
具體做法：
(1)施工前認真組織圖紙會審和設計交底，組織學習操作規(guī)程和技術標準，編制質(zhì)量保證措施、安全保證措施等。
(2)根據(jù)設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的施工方案。
(3)臺賬管理：材料臺賬應對預算數(shù)與實耗數(shù)差異進行分析，為成本分析提供盡可能詳盡的資料;對內(nèi)促進管理，對外如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，按時收取進度款和價差;勞動定額臺賬側(cè)重于定額的全面執(zhí)行和結(jié)算的準確性，外來單位和用工的合理性。單位工程進行月度的一般分析，季度全面詳細分析。
(4)設立工程建設項目的合同管理機構(gòu)或者配備合同管理專職人員。建立合同臺賬統(tǒng)計、檢查和報告制度。為企業(yè)法人和項目經(jīng)理部作出管理決策、費用索賠、決算書發(fā)文等提供依據(jù)。強化現(xiàn)場施工管理節(jié)約工程成本施工現(xiàn)場控制不但是成本控制的核心內(nèi)容，也是工程項目成本控制的重點。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制(事前控制)進而對施工過程及各環(huán)節(jié)進行材料、人工、機械進行控制(事中控制)，直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗與控制(事后控制)為止的全過程、全面、全員的系統(tǒng)控制過程。
其中事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項準備工作