了防止
過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1.分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。
2.分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實際考察,防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時直接介入專項管理。
3.分包商工期拖延。對策:總包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵、獎罰措施,與有關(guān)各方及時溝通。
4.分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性。對策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5.總包商逃避自身義務(wù)。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時建立同期記錄,完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1.專業(yè)化程度更高,總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增強,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。
2.組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3.管理將更規(guī)范化,合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規(guī)范,工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4.分包商授權(quán)度更高,分包商權(quán)力會增大,總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分
包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎。
四、結(jié)語
由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業(yè)主變得更加專業(yè)化,質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高,對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業(yè)化的趨勢不可避免,企業(yè)不會是大而全,而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作,將會有更為廣闊的天地。
參考文獻(xiàn):
[1]建設(shè)工程項目管理.