項目是施工企業(yè)的成本中心,也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理,把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結合施工項目的實際,就成本管理的一些問題談些粗淺的認識。
一、增強成本控制意識要從體制和機制上解決問題
加強項目成本管理,首先要樹立強烈的成本控制意識,要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點,靠教育和灌輸是一個方面,更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經營模式,一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式,一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等,權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大,風險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質,而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在,可能導致項目的經營者對各項成本不重視,管理不精細,甚至有可能出現"黑洞"。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系,也會表現出對成本漠不關心,于是成本控制就成為一句空話,項目的利潤目標會大打折扣,有的甚至出現嚴重虧損。因此,要從體制上做文章,如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風險度,即包盈包虧。這里包含二層意思,一是確保上交,可實行個人資產抵押;二是實行責任追究制,凡屬于管理不善,或管理上存在有"黑洞"導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。在這樣一種游戲規(guī)則下,項目成本才能真正與經營者利益密切相關,才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤,充分調動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系,以獲得良好的經濟效益;達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
二、項目成本的全方位管理
項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門,直至一線的施工班組。因此,成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制,筆者以為應該做好以下幾方面的工作。
(一)建立和完善成本控制體系
所謂成本控制體系,指以項目經理為第一責任人,各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統(tǒng),系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任,明確職責,知道自己管理的內容是什么,要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善,同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。
(二)制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為
項目成本是否控制有效,很大程度上依賴于各項管理制度是否健全,要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了工程成本的60%左右,必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起,大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應為好,有條件的可采取市場招標,以降低成本。項目部自行采購的材料,也要做到貨比三家:比質量、比價格、比服務。合同簽訂前,必須經過一定的程序,避免一個人說了算,杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人,做到賬物相符,臺賬清楚,特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督,相互制約。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求,合理地配備機械,外租設備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額,并按月進行考核。建立各項保養(yǎng)制度