研發(fā)戰(zhàn)略，普遍不重視技術(shù)創(chuàng)新能力的養(yǎng)成。這種業(yè)務(wù)營(yíng)銷主導(dǎo)，技術(shù)研發(fā)扮演支持與配合角色的階段，應(yīng)該等同先進(jìn)國(guó)家的第二代研發(fā)管理。不過(guò)未來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展面對(duì)的主要瓶頸，更多將來(lái)自于是技術(shù)能力不足。因此，中國(guó)企業(yè)迫切需要進(jìn)入第三代研發(fā)管理，以自主技術(shù)創(chuàng)新能力來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑并不完全相同于先進(jìn)國(guó)家。再加上發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的技術(shù)資源能力本來(lái)就較為薄弱，又面臨已跨入第四代研發(fā)的跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢(shì)壓力，因此中國(guó)企業(yè)的第三代研發(fā)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)設(shè)法在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋求差異化的特色。
同時(shí)，對(duì)每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)而言，研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和重要指導(dǎo)。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時(shí)，除了要明確較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)(通常是3-5年)的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項(xiàng)目選擇與評(píng)價(jià)的體系和標(biāo)準(zhǔn)。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對(duì)于中國(guó)自主研發(fā)的企業(yè)能否選擇適合自身能力和市場(chǎng)環(huán)境的研發(fā)項(xiàng)目有著非常重要的影響。
二、研發(fā)流程管理體系
流程管理體系是研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作和管理的手段。一個(gè)良好的流程管理體系能有效地提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、降低項(xiàng)目成本、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等等。例如，通過(guò)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項(xiàng)目的串行流程改為并行流程等措施將提高項(xiàng)目效率，加快項(xiàng)目進(jìn)度;而通過(guò)在流程中建立適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)—流程節(jié)點(diǎn)―可以充分地降低項(xiàng)目決策、管理和執(zhí)行等方面風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。
研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)涵蓋整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程的主要管理要素，以保證對(duì)項(xiàng)目管理的全面和系統(tǒng)。
此外，為保證流程管理體系的有效運(yùn)作，研發(fā)項(xiàng)目管理流程，管理體系應(yīng)當(dāng)是規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化，以達(dá)到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評(píng)價(jià)的流程管理體系。
三、研發(fā)組織資源保證
研發(fā)項(xiàng)目的組織和資源保證體系是項(xiàng)目運(yùn)作和管理重要支撐，直接影響到項(xiàng)目運(yùn)作的效率、成本和質(zhì)量。尤其是項(xiàng)目的組織模式，是影響項(xiàng)目運(yùn)作效率的重要因素。研發(fā)項(xiàng)目的組織模式一般采用矩陣式模式為多?，F(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎(chǔ)而衍生出來(lái)的IPD組織模式。
IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點(diǎn)，如：能夠充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)的技術(shù)力量和物質(zhì)協(xié)助、能夠提高各個(gè)部門(mén)的分工協(xié)作、能夠更加關(guān)注整個(gè)研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時(shí)，這種模式也存在不可忽略的缺點(diǎn)，帶來(lái)管理上的一些問(wèn)題，如：兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當(dāng)、責(zé)任的重疊容易引起部門(mén)之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在應(yīng)用這種模式的時(shí)候，應(yīng)注意以下問(wèn)題：
●兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃時(shí)要進(jìn)行協(xié)商，對(duì)計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)要進(jìn)行充分溝通;
●對(duì)項(xiàng)目組人員的考核應(yīng)該由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮，分清考核項(xiàng)目和考核權(quán)重;
●費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按項(xiàng)目時(shí)間和任務(wù)劃分進(jìn)行成本的分?jǐn)?
●項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)流程負(fù)責(zé);
●職能部門(mén)經(jīng)理應(yīng)在資源保障和技術(shù)支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量。
四、研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理
研發(fā)項(xiàng)目管理是使跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門(mén)的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門(mén)的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門(mén)共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好像不同職能部門(mén)彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此