好這項工作：第一，建立好項目經(jīng)理的人事管理臺賬。將企業(yè)內(nèi)的每一個項目經(jīng)理的個人信息、工程業(yè)績、管理能力、經(jīng)濟實力等信息進行匯總，建成臺賬。第二，根據(jù)項目經(jīng)理的相關(guān)信息，在企業(yè)內(nèi)部組織級別評審，總體可劃分成三到五個級別。級別的評審可每年或每兩年進行一次，類似于技術(shù)職稱的評審。然后明確每一個級別的項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)享受的待遇，待遇的高低可從企業(yè)承接工程項目分配、管理費費率、企業(yè)股權(quán)和各項福利等方面來區(qū)分。第三，項目經(jīng)理的考評可每年組織一次?？己酥笜?biāo)主要從工程項目質(zhì)量、安全、項目管理效率(如工期管理、成本管理)、風(fēng)險控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力、團隊凝聚力、技術(shù)創(chuàng)新能力等方面進行考核和評價，并在企業(yè)內(nèi)評選優(yōu)秀(或先進) 項目經(jīng)理。第四，項目經(jīng)理人才隊伍的選擇和培養(yǎng)。在企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張的過程中，項目經(jīng)理的數(shù)量要不斷增加，同樣也有人才的瓶頸問題。目前企業(yè)有從外部引進和自身培養(yǎng)兩種方式，很難說哪一種要好，哪一種要差。但是，外部引進的方式風(fēng)險肯定要大，這是最值得大家注意的一個問題。因此對外部引進的方式要做好充分的調(diào)研，以及加強在磨合期內(nèi)的監(jiān)控。
作為目前國內(nèi)的民營企業(yè)來說，項目管理的模式絕大多數(shù)為項目經(jīng)理承包制，這種模式和管理制度進入我國已有二十多年。從引進之初到現(xiàn)在，這種模式給建筑業(yè)的發(fā)展起到了非常大的促進作用，但是也暴露出不少的問題，特別是以包代管、項目經(jīng)理的素質(zhì)問題在現(xiàn)階段已顯得越來越突出，這些問題使工程項目的質(zhì)量、安全、工期、分包管理等方面的風(fēng)險難以控制。這種制度是否在未來仍能適用，或者還能適用多久，這是一個值得大家共同探討的問題。但可以肯定的是，任何一種管理模式或制度在時間和空間上都有一個適用范圍，隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展變化，這種管理模式應(yīng)該不是一成不變的，這需要大家在今后的工作中進行研究和探索，也可以向先進的國家和地區(qū)進行學(xué)習(xí)借鑒。
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