引子：最近和一個《財富》雜志全球企業(yè)500強企業(yè)接觸，它是由幾十個事業(yè)部組成的集團公司。集團公司原來以生產和外貿為主，現在要向技術型企業(yè)集團轉變，將研發(fā)體系建設作為公司未來的戰(zhàn)略目標之一。為了保證企業(yè)順利轉型，集團公司新成立了研發(fā)管理部，作為公司研發(fā)管理體系建設與管理的總體部門。經過多次接觸和了解，最后公司和漢捷咨詢簽署了咨詢項目合作協(xié)議，第一期咨詢的范圍主要是集團層面研發(fā)體系系統(tǒng)性建設，主要內容是集團研發(fā)管理部如何定位，如何與各事業(yè)部進行接口。咨詢顧問首先從集團研發(fā)管理部的定位入手，為此設計了研發(fā)管理部的職責，識別部門中的關鍵崗位，對關鍵崗位的職責進行了描述，并制訂了相應的接口管理制度，經過試運行，研發(fā)管理部得到正常運作起來。
集團公司研發(fā)管理部應該關注哪些事情，應該把哪些信息收集上來？這是由集團公司的產品研發(fā)戰(zhàn)略來決定的，但集團領導要關注哪些信息，當然要和集團公司領導進行溝通來確定，看領導要對哪些事情進行決策？因為集團研發(fā)管理部，就象一個軍隊的司令部一樣，司令員關注的信息，是希望司令部的參謀們收集上來，并進行匯總分析，然后把結論報上來以便司令員決策時參考。依此類推，集團公司領導在產品研發(fā)方面關注哪些信息，也是希望研發(fā)管理部的“參謀”能夠把這些信息收集上來并匯總分析，此外，集團公司領導也需要對一些中長期的戰(zhàn)略或規(guī)劃進行決策評審；另外，還要看事業(yè)部在產品研發(fā)方面，希望集團公司能提供哪些幫助?？傊瘓F公司研發(fā)管理部，就是一個集團公司在產品研發(fā)管理方面上下環(huán)節(jié)的關鍵節(jié)點，起到上下溝通的橋梁作用。
我們明確了集團研發(fā)管理部的定位，下面的問題就是集團公司領導在公司研發(fā)方面關心哪些信息？需要對哪些事情進行決策呢？不同的公司領導關注點不同，根據我們長期咨詢的經驗，一般來說集團領導特別關心以下信息，或者要對以下事情要進行決策：
1. 公司未來3-5年產品戰(zhàn)略如何？未來3-5年研發(fā)投入是多少？
2. 未來一年公司要研發(fā)哪些產品，研發(fā)投入是多少？
3. 各事業(yè)部產品研發(fā)戰(zhàn)略如何？是否和公司的戰(zhàn)略相吻合？
4. 某個重大產品研發(fā)投資有沒有必要？特別是要進入新的投資領域有沒有必要？
5. 跨事業(yè)部的集團公司重大技術平臺如何組建，開發(fā)平臺投資多少？是否有前景？
6. 各事業(yè)部產品研發(fā)方面實際績效（進度、財務等）如何？
7. 公司標準和專利(知識產權)戰(zhàn)略如何？是如何規(guī)劃的？
8. 集團公司領導希望研發(fā)管理部對集團公司未來的業(yè)務發(fā)展進行預研，如產品預研和技術預研。
各事業(yè)部又需要集團公司研發(fā)管理部提供哪些幫助呢？
1. 事業(yè)部3-5年的產品戰(zhàn)略規(guī)劃和未來3-5年研發(fā)投入希望得到集團公司的批準。
2. 事業(yè)部未來一年產品研發(fā)計劃和研發(fā)投入希望得到集團公司的批準。
3. 事業(yè)部重大的產品投資（一般以投資額來定義）希望得到集團公司的批準。
4. 對外技術合作、對外交流（如標準、專利等）希望集團公司出面簽署協(xié)議或者以集團公司的名義進行交流。
5. 跨事業(yè)部技術接口的協(xié)調希望集團研發(fā)管理部公司出面。
6. 在研發(fā)管理體系上，希望集團研發(fā)管理部能提供指導和培訓。
我們對以上分析進行了梳理，對集團公司研發(fā)管理部的職責進行了類別劃分，主要職責為：
1. 組織集團公司研發(fā)規(guī)劃及年度計劃，規(guī)劃信息源于各事業(yè)部及公司的發(fā)展戰(zhàn)略設想
2. 組織集團公司標準和專利規(guī)劃，組織公司的標準及專利實施，代表公司參與標準協(xié)會或者標準組織
3. 組織集團公司重大戰(zhàn)略研發(fā)項目（包括事業(yè)部及集團公司級）預研，包括產